Innflytelse er avgjørende

Innflytelse handler ikke nødvendigvis om makt – men om mulighet til å påvirke egen arbeidshverdag, forklarer Dille. 

– Data fra våre intervjuer med nesten 1200 ledere viser at opplevelsen av innflytelse – det å kunne bestemme hvordan man løser oppgaver, ta egne initiativ og føle at stemmen teller – har sterk sammenheng med hvordan ledere har det på jobb.

– Når innflytelsen er lav, oppstår ofte en følelse av å være fanget i systemer og forventninger man ikke får påvirket. Det fører til lavere engasjement, mindre arbeidsglede, og i mange tilfeller høyere grad av utmattelse. Det motsatte skjer når innflytelsen er høy: Da øker både motivasjonen og lojaliteten til arbeidsplassen.

Innflytelse er avgjørende

Innflytelse handler ikke nødvendigvis om makt – men om mulighet til å påvirke egen arbeidshverdag, forklarer Dille. 

– Data fra våre intervjuer med nesten 1200 ledere viser at opplevelsen av innflytelse – det å kunne bestemme hvordan man løser oppgaver, ta egne initiativ og føle at stemmen teller – har sterk sammenheng med hvordan ledere har det på jobb.

– Når innflytelsen er lav, oppstår ofte en følelse av å være fanget i systemer og forventninger man ikke får påvirket. Det fører til lavere engasjement, mindre arbeidsglede, og i mange tilfeller høyere grad av utmattelse. Det motsatte skjer når innflytelsen er høy: Da øker både motivasjonen og lojaliteten til arbeidsplassen.

Tydelig skille

– I datagrunnlaget er det 1198 ledere.

• Det er 176 av disse som havner i gruppen med lav innflytelse (fra 0 til 61,38).
• Det er 782 av disse som havner i gruppen med normal innflytelse (61,39 til 95,45).
• Det er 240 av disse som havner i gruppen med høy innflytelse (95,46 til 100).

– Innflytelsesspørsmålene som er brukt, er:

• Jeg kan selv bestemme hvordan jeg skal legge opp arbeidet mitt
• Det finnes rom for at jeg kan ta egne initiativ i jobben min
• Jeg har tilstrekkelig innflytelse i mitt arbeid

– Det som kanskje overrasket mest i funnene, var hvor tydelig skillet er mellom lav og normal 

innflytelse – og hvor store utslagene er på tvers av variabler. For eksempel så vi at ledere med lav innflytelse skåret hele 19 poeng lavere på arbeidsglede enn de med normal innflytelse – og 20 poeng lavere når det gjelder lav turnoverintensjon. Det er dramatisk, og viser at mange ledere i dag jobber under rammer som ikke gir dem tilstrekkelig handlingsrom.

– Også sammenhengen med utmattelse var tydelig: 13,6 poeng forskjell mellom lav og normal innflytelse. Det sier noe om hvor viktig det er at organisasjoner prioriterer dette – både for å ta vare på lederne sine og for å sikre bærekraftig ledelse over tid.

En risikofaktor

Dille påpeker at når en leder ikke føler seg som en aktør i eget arbeid, så vil man over tid tappes for motivasjon.

– Arbeidsgleden reduseres, og opplevelsen av mestring svekkes. Dette gir grobunn for både emosjonell utmattelse og psykiske belastninger. Vi ser også at lav innflytelse svekker organisasjonstilhørigheten – det blir vanskeligere å føle eierskap til mål og retning når man ikke føler man har noe man skulle sagt.

– Med andre ord – lav innflytelse er en risikofaktor. Ikke bare for den enkelte leder, men også for organisasjonen som helhet.

“Snakkbarhet” og selvledelse hører sammen

Dille løfter fram viktigheten av snakkbarhet i arbeidsmiljøer. I et konkurransepreget marked, kan dette være faktoren som skiller en suksessrik bedrift fra en mindre vellykket. I podcasten «Gjør Det Snakkbart» snakker hun med aktuelle gjester om samtalene vi trenger å ta, men som vi ofte unngår – i arbeid, i ledelse og i livet. 

– Snakkbarhet handler om trygghet – om at det er lov å si ifra, stille spørsmål, dele tvil og si stopp. I kulturer med høy snakkbarhet blir det lettere å ta ansvar for egen balanse og kapasitet, fordi det er rom for dialog.

– Selvledelse i praksis handler ofte om å sette grenser – si nei, be om støtte, eller utfordre en retning man ikke tror på. Det krever et trygt klima, hvor åpenhet ikke tolkes som svakhet. Derfor mener vi at snakkbarhet og selvledelse går hånd i hånd. Den ene forutsetter ofte den andre.

Fordrer gode rammer

Som leder er det krevende å lede andre når man ikke opplever balanse og trygghet i egen rolle, mener Dille. 

– Når det psykososiale miljøet preges av høyt press, uklare forventninger eller lite støtte, blir det vanskelig å utøve selvledelse på en bærekraftig måte. Selvledelse trenger gode rammer – både psykologisk og organisatorisk.

– I Avonova har vi jobbet systematisk med å tydeliggjøre lederes handlingsrom, og sørge for at ansvar følges av myndighet. Vi har også involvert mellomledere mer i strategiske beslutninger, og utviklet lederprogrammer med fokus på selvledelse og psykologisk trygghet.

– Et konkret tiltak har vært å innføre regelmessige refleksjonsmøter for ledergruppene, hvor vi snakker om belastning, kapasitet og prioriteringer. Dette gir rom for justering og styrker både eierskap og samspill. Vi har sett at dette reduserer opplevelsen av ensomhet og øker motivasjonen.

– For å gjøre det snakkbart å si ifra, har vi tatt i bruk samtaleverktøy og opplæring i hvordan man skaper åpne rom for dialog. I tillegg har vi senket terskelen for å gi tilbakemeldinger oppover i systemet. Et viktig prinsipp for oss er at det ikke skal være farlig å si ifra – det skal være en naturlig del av kulturen, avslutter Dille.

Tiltak for å styrke lederes innflytelse

Først og fremst må organisasjoner ta på alvor at innflytelse ikke er en luksus – det er en nødvendighet. Vi bør stille oss spørsmålet: Hvordan kan vi designe lederroller og strukturer som gir reelt handlingsrom? Her er noen tiltak:

• Klare mandat og forventninger: Mange ledere får ansvar, men lite myndighet. Det skaper frustrasjon.
• Tillitsbasert ledelse: Å gi rom for individuelle vurderinger og initiativ gir ikke mindre kontroll – det gir større eierskap.
• Involvering i beslutninger: Ledere må oppleve at deres stemme betyr noe, spesielt i endringsprosesser.
• Kompetanseheving i selvledelse: Selvledelse er ikke medfødt, det må trenes. Gi støtte i form av refleksjonsverktøy og veiledning.