Hva er egentlig bedriftskultur?

Bedriftskultur er et begrep mange bruker, men som kan være vanskelig å definere presist. Bang har imidlertid en klar oppfatning av hva det dreier seg om.

– Når man snakker om bedriftskultur, eller kultur i en gruppe, må vi være enige om at det er noe som ikke preger enkeltpersoner, det er noe som preger gruppen. Mange vil si at kultur og personlighet på mange måter er det samme – kulturen er personligheten til gruppen.

– Kultur er noe som er relativt stabilt, en tradisjon. Det er noe vi har gjort lenge. Selv om kultur er i sakte endring hele tiden, er det noe som er relativt stabilt. Og kultur sier noe om hva folk i gruppen anser som viktig og ettertraktelsesverdig. Men også hva de synes er dumt, rart, urent, skittent. Så det sier noe om: Dette er bra, dette er dårlig. Sånn gjør du det, sånn gjør du det ikke.

De tre nøkkeldelene i enhver kultur

Ifølge Bang kan bedriftskultur forstås gjennom tre hovedkomponenter: verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som deles av gruppen.

– De tre begrepene som står og blinker når vi skal lete etter hva bedriftskulturen er, er verdier, normer og virkelighetsoppfatninger. Altså hva vi betrakter som verdifullt, hva vi mener er passende og upassende måter å oppføre seg på og hva vi tror på. 

– Man kan si at det er teorier om virkeligheten eller modeller av virkeligheten som sitter i veggene, men som folk har i hodene sine. Dette kommer til uttrykk i måten folk oppfører seg på i organisasjonen, hva de tillater seg å gjøre, hvem de definerer som bedriftens helter og «idioter», hvordan de forstår og forklarer det som skjer, og hva de prøver å få til. Hvis jeg spurte: «Hva er bedriftskulturen i Forsvaret?» og noen sa: «Det er mot, ansvar og respekt», ja, det er de formelle verdiene i Forsvaret. Det er verdigrunnlaget. Men når jeg snakker om bedriftskultur, mener jeg de verdiene, normene og virkelighetsoppfatningene som kommer til uttrykk i handlingene til folk i organisasjonen.

Forfektede versus bruksverdier

En viktig distinksjon i forståelsen av bedriftskultur er forskjellen mellom det organisasjonen sier at den verdsetter og det den faktisk viser at den verdsetter gjennom hva medlemmene gjør.

– Det er et viktig skille når jeg snakker om bedriftskultur. Det er ofte et skille mellom hva vi sier at vi legger vekt på, og kanskje tror at vi legger vekt på, og hva vi faktisk i adferden vår viser at vi legger vekt på.

– For eksempel, «åpenhet» er en typisk verdi som går igjen i mange verdigrunnlag. Men det er problematisk med åpenhet, for det betyr så mye. Det kan bety direkte, tydelig, du sier hva du mener. Men det kan likegodt bety «å være mottagelig» for ulike synspunkter. Det kan bety å være inkluderende. Åpenhet betyr veldig mye forskjellig.

Kulturnivåer og subkulturer

En organisasjon er sjelden preget av én homogen kultur, men snarere av flere subkulturer som kan ha ulike verdier og normer, forklarer Bang.

– Du har ikke store bedrifter før du ser at det ikke bare er én kultur i bedriften, det er flere kulturer, det er subkulturer. På Psykologisk institutt, hvor jeg jobber, med kanskje 200-300 ansatte, er det forskjellige verdier og normer blant de som jobber på klinisk del, de som driver med forskningsmetode, og de som driver med organisasjonspsykologi.

– Det å lete etter disse ulike stammene i en bedrift er for meg å lete etter kultur. Når jeg bruker kulturbegrepet, kan jeg velge hvor tett på en bedrift jeg skal gå. Hvis jeg sammenlignet TV2 og NRK, kan jeg se forskjeller på overordnet nivå. Men zoomer jeg inn på NRK, ser jeg ulike kulturer i P3-redaksjonen, NRK Nyheter, NRK Kulturavdelingen eller i KORK. Det kommer an på hvor tett du går på kulturen. Men fremdeles, du går ikke ned på individ, du går ned på stammegrupper.

Kulturell kompetanse: et nøkkelverktøy

Bang mener at alle i en organisasjon bør være kulturelt kompetente – ikke bare lederne eller HR-avdelingen.

– Alle i en organisasjon bør være kulturelt kompetente, og det handler om tre ting. Det ene er evnen til å lese, eller avkode kultur som eksisterer der du er. Det er veldig nyttig når jeg kommer som ny inn i en bedrift. Å skjønne hva som er verdifullt her, hva som gir status, hva jeg har lov til og ikke lov til, gjør at jeg kan manøvrere effektivt i bedriften.

– For det andre handler det om evnen til å se hva slags kultur du skaper gjennom din væremåte. Dette handler mer om selvinnsikt. Hva kommer jeg til å smitte den lille gruppa jeg jobber sammen med av mine personlige verdier, normer og væremåter? Alle mennesker er smittsomme, men jo mer makt du har, jo mer smittsom er væremåten din.

Hvordan påvirke og endre bedriftskultur

Å endre en kultur krever mer enn bare prat – det krever handling og strukturelle endringer som støtter de nye verdiene og normene, forklarer Bang.

– Det tredje kompetanseområdet handler om evnen til å vite hvordan du skal påvirke kulturen. Dette er den ypperste kulturelle kompetansen – å vite hva jeg kan gjøre hvis jeg ønsker å endre verdier, normer og tro i organisasjonen.

– Mange ledere tror at kultur påvirkes gjennom å snakke troverdig om verdiene. De lager et verdigrunnlag, sender kommunikasjonssjefen eller lederen rundt for å snakke om det, og setter det på skjermsparere. Dette er en misforståelse. Kultur dannes først og fremst ikke gjennom prat, men gjennom hva folk gjør. Og kanskje enda viktigere, hvilke systemer, rutiner, prosedyrer og strukturer organisasjonen har som «dulter» folk til å oppføre seg på bestemte måter.

Handlinger former kulturen, ikke prat

For å virkelig endre en bedriftskultur, mener altså Bang at man må fokusere på handlinger og adferd.

– Mange tror at holdning skaper adferd, men det er rettere å si at adferd skaper holdning. Hvis vi greier å nudge eller dulte folk til å gjøre ting på bestemte måter over lang nok tid, blir det gjerne til kultur. Vi må derfor lage systemer og strukturer som hjelper folk til å handle slik vi ønsker, i stedet for bare å snakke om det.

– La meg ta et eksempel. På instituttet vårt var det to sterke subkulturer med ulike måter å behandle pasienter på. De satt i hver sin bygning, og forsøk på å møtes fungerte dårlig. I 2001 flyttet vi, og disse miljøene ble plassert på samme gang – et rent strukturelt grep. Resultatet? Folk begynte å spise sammen, undervise sammen, skrive artikler sammen. Et strukturelt grep 

Tre faser i kulturendring

Bang beskriver en systematisk tilnærming til kulturendring basert på en velkjent modell.

– En nyttig modell er «unfreeze, change, refreeze» eller «tine opp, endre, fryse fast». Først må du tine opp kulturen ved å gjøre folk smertelig klar over at dagens kultur ikke er hensiktsmessig. For eksempel: «Det vi gjør, hindrer oss i å få til business» eller «Vi må begynne med anvendt forskning for å overleve». Forståelsen for at vi må endre kulturen er opptiningsfasen.

– Endringsfasen handler om hva du kan gjøre for å få folk til å begynne å endre måten å gjøre ting på. Start med deg selv! Som leder er du smittsom og rollemodell. Spør: «Er det noe jeg gjør som undergraver den kulturen vi ønsker å ha?» Hvis vi ønsker mer initiativtaking, må alle ledere rollemodellere dette selv og sette pris på det.

Belønning og konsekvenser

For å endre kultur må man aktivt belønne ønsket adferd og ikke la uønsket adferd passere ubemerket, forklarer Bang.

– Tenk forsterkning, læringspsykologi. Grip folk i å gjøre det nye du ønsker, belønn dem, anerkjenn dem. Folk må bli sett når de begynner å oppføre seg i tråd med det vi nå har sagt er det nye verdige. Og hvis noen fortsetter som før, må det bemerkes.

– Legg også til rette for ønsket adferd. Hvis byråkratiske systemer hindrer initiativ, må du endre dem. Vil du at frontpersonalet skal ta initiativ overfor kunder? Gi dem beslutningsmyndighet til å reagere raskt. Lag systemer hvor observasjoner raskt kommer til de som kan gjøre noe med det.

Sterke versus svake kulturer

Bang ser både fordeler og ulemper ved sterke, homogene bedriftskulturer, særlig i omskiftelige tider.

– En sterk kultur påvirker medlemmenes adferd i høy grad, mens i en svak kultur har «skyen» over bedriften mindre påvirkning. I sterke kulturer er det lite variasjon i adferd, folk gjør ting på samme måte. Forskning viser at dette kan gi kortsiktig gevinst – det er produktivt, sømløst og lite konfliktfylt.

– Men studerer du bedrifters overlevelsesevne over tid i skiftende miljøer, kan en sterk kultur bli en hemsko. I mediebransjen, hvor måten vi konsumerer mediene på endrer seg raskt, kan det å ha alle til å «gå i takt» være dødelig. I et omskiftelig miljø er det viktig å ikke gifte seg med én måte, men heller hegne om subkulturer som gjør ting ulikt.

Importere nye verdier

For å skape varig kulturendring er rekruttering et kraftfullt verktøy, mener Bang.

– Skal du få en kultur til å bli en tradisjon, må du importere verdier og normer gjennom å ansette folk som har de verdiene du ønsker – særlig i lederstillinger. Hvis budsjettdisiplin har vært fraværende, kan en ny leder som vektlegger dette, endre kulturen over tid. I en bedrift jeg fulgte, forsvant etter hvert de som sa «fuck budsjett» fra ledergruppen, dels fordi lederen konfronterte dem, dels fordi de selv syntes det ble for kjedelig.

– Det handler både om hvem du rekrutterer inn, og om du må skifte ut noen på lagoppsettet. Kan det være vi har folk som står for de gamle verdiene, og det ikke er plass til dem lenger?

Kulturen må bli en vane

Bang forklarer at en vedvarende kulturendring krever at nye normer, verdier og praksiser blir innarbeidet som vaner over tid.

– Når vi begynner å forandre kulturen, gjelder det at vi ikke stopper for tidlig. Mange organisasjoner har gjort kulturendring til et stunt på tre måneder, før noe annet blir viktig. Vi må holde på lenge nok til at det blir en kollektiv vane.

– Jeg er blitt opptatt av at det vi egentlig snakker om, er kollektive vaner. Når vi skaper ny kultur, handler det om å få inn en ryggmargsrefleks. Fra vaneforskningen vet vi at vaner skapes ved å holde på lenge nok, og at folk må oppleve at den nye måten føles god. Det er vanskelig å etablere vaner som føles som et herk i de første ukene, men holder du ut lenger, kan det utvikle seg til en vane som er vanskelig å bryte. 

Som leder må du være bevisst på hvilken kultur du skaper – ikke gjennom verdiplakaten på veggen, men gjennom hva du gjør hver dag, avslutter Bang.

Refleksjon for deg som leder

Hvordan påvirker du kulturen i din egen organisasjon, gjennom det du faktisk gjør, ikke det du sier?

• Hvilke handlinger eller rutiner i din organisasjon forsterker dagens kultur – og hvilke holder dere tilbake?
• Er det verdier som fremheves i strategidokumentene, men som ikke speiles i hverdagen? Hva forteller det deg?
• Hvilke subkulturer eksisterer i din organisasjon – og hvordan kan du forstå dem bedre?
• Hva er du selv med på å «smitte» teamet ditt med? Er det i tråd med den kulturen dere ønsker å bygge?
• Hvilket liten, konkret grep kan du ta i dag for å begynne å forme kulturen i ønsket retning?

Kultur bygges ikke av vakre ord, men av hverdagslige vaner. Hva slags vaner vil du være med å skape?

Lederens sjekkliste for kulturendring:

1. Start med å forstå den eksisterende kulturen: Før du forsøker å endre en kultur, må du først avkode hvilke normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som faktisk preger organisasjonen – ikke bare de offisielle verdigrunnlagene.
2. Handling skaper kultur, ikke prat: Skal du endre en kultur, fokuser mindre på å snakke om nye verdier og mer på å få folk til å handle annerledes. Vær selv en rollemodell, belønn ønsket atferd, og skap strukturer som gjør det lettere å utvise den atferden du ønsker.
3. Rekrutter for kultur, ikke bare kompetanse: Et av de kraftigste kulturendringsvirkemidlene er å ansette folk, særlig ledere, som naturlig bærer de verdiene og normene du ønsker å fremme i organisasjonen.

Tre fallgruver du bør unngå

1. Sterke kulturer kan være rigid i møte med endring: Selv om en sterk, homogen kultur kan øke effektiviteten på kort sikt, kan den også hindre nødvendig omstilling og innovasjon på lengre sikt. Særlig i bransjer med rask endring trenger man rom for ulike subkulturer og tenkemåter.
2. Verdiord uten innhold: Å fylle internsider og skjermsparere med flotte verdiord har liten effekt hvis det ikke følges opp med handling og strukturer som gjør det lett å etterleve verdiene. For mange blir kulturarbeid kun overfladisk "verdi-preik" uten reell påvirkning.
3. For korte kulturinitiativer: Mange bedrifter behandler kulturutvikling som et tidsbegrenset prosjekt, men varige endringer krever langsiktig innsats til nye vaner er etablert. Hvis du avslutter kulturarbeidet før nye mønstre har festet seg, blir endringen bare et kortvarig stunt.

Refleksjonsmal for ledergruppe

Basert på artikkelen 'Bedriftskultur: Hvordan endre vaner, ikke bare verdier' av Henning Bang.

Denne malen er ment for bruk i ledergrupper for å skape refleksjon, felles forståelse og handling rundt kulturendring i organisasjonen.

Del 1: Felles forberedelse

Be alle i ledergruppen lese artikkelen i forkant av møtet.

Del 2: Individuell refleksjon (skriv ned kort før møtet)

• Hva opplevde du som det viktigste poenget i artikkelen?
• Hvilket utsagn eller begrep satte du mest pris på, og hvorfor?
• Hvordan påvirker dine daglige handlinger kulturen i ditt team?
• Hva smitter du kulturen med, bevisst eller ubevisst?

Del 3: Felles diskusjon i ledergruppen

• Hvilke kulturelle vaner i vår organisasjon ønsker vi å styrke, og hvilke holder oss tilbake?
• Hva sier vi at vi verdsetter, og hva viser vi faktisk gjennom handlinger og prioriteringer?
• Finnes det subkulturer i vår virksomhet? Hvordan påvirker de helheten?
• Hvordan kan vi endre adferd gjennom struktur og system, ikke bare kommunikasjon?
• Hva slags rollemodell ønsker vi å være, som ledere i hverdagen?

Del 4: Konkrete grep – hva gjør vi nå?

Avslutt diskusjonen med å velge 1–2 konkrete handlinger eller systemendringer som ledergruppen skal teste ut de neste 4 ukene.