Frihet under ansvar

Frihet til å vokse innenfor gitte rammer skaper det beste grunnlaget for læring, påpeker Malik.

– Jeg tror frihet under ansvar og muligheten til å kunne ta på seg andre typer oppgaver for å lære nye ting er avgjørende. Det krever heller ikke at du er kjempegod på noe for å kunne gjøre det. Et godt eksempel er da jeg ble AI-leder i Deloitte. Da jeg begynte, kunne jeg ikke mye om AI utover det man leser i avisene. Jeg hadde null erfaring med det og ingen stor interesse heller. Det var helt tilfeldig at jeg endte opp med å få en slik lederrolle fordi det var en åpning som måtte fylles. Jeg hadde ledererfaring fra tidligere, men ikke fagkunnskapen.

– Etter at jeg hadde vært leder for AI-teamet i et år, fant jeg ut at hvis jeg skulle fortsette å lede disse på en god måte, så måtte jeg lære meg mer om faget. Så jeg spurte om å få fri fra å jobbe som konsulent for å kunne ta et ordentlig lederansvar. Det handler om å ta initiativ, tørre å spørre. I verste fall får du et nei, men i beste tilfelle får du et ja. Du må forholde deg til de rammene du får, og så gjøre så mye som mulig innenfor dem.

80-20-regelen for læring

Mesteparten av læring skjer gjennom praktisk erfaring og eget initiativ, understreker Malik.

– Jeg har veldig troen på 80-20-regelen for læring. 80 prosent av læringen driver du egentlig selv – finn din lidenskap, finn interessene dine, finn mulighetene, og lær selv. Det er slik du lærer best. 20 prosent kan du lære ved å lese bøker eller tilegne deg teoretisk kompetanse, på skolen og kurs. 80 prosent av læringen får du når du viser initiativ og lærer via handling, ikke bare lesing og teori. Når du får ting under huden i praksis, kan du begynne å anvende kunnskapen din på veldig mange ulike områder.

– Som leder har jeg alltid vært bevisst på at dette er den typen kultur man skal skape i gruppen man har ansvar for, og forsøke å spre det også utenfor sitt ansvarsområde. Det handler om å oppfordre til at her er det masse muligheter, men du må finne ut hva du brenner for, du må finne ut hva du har lyst til å ta eierskap for, og så bare sette i gang. Ikke vær redd for å feile, ikke vær redd for å bli avvist – det er det verste som kan skje. Men selv når du blir avvist, har du vunnet i den forstand at du har vist at du er engasjert på arbeidsplassen. Du har vunnet synlighet ved å vise at du bryr deg og vil mer.

Læring skjer ikke bare på kurs – men i praksis

Zairah Maliks syn på læring samsvarer med den anerkjente 70-20-10-modellen, som brukes globalt innen ledelse og kompetanseutvikling. Ifølge modellen skjer:

• 70 % av læring gjennom praktisk erfaring – det du lærer når du tar ansvar, prøver noe nytt, håndterer utfordringer og utvikler deg i den daglige jobben.
• 20 % gjennom samspill med andre – som tilbakemeldinger fra kollegaer, refleksjon med leder, coaching og uformell sparring.
• 10 % gjennom formell opplæring – som kurs, seminarer, sertifiseringer og lesing.

For mange organisasjoner ligger hovedvekten fortsatt på kurs og opplæring, men forskning viser at det er hverdagslæringen som gir størst effekt. Det betyr at ledere må tilrettelegge for læring gjennom ansvar, eksperimentering og reell praksis, i stedet for å «outsorce» utvikling til HR eller eksterne leverandører.

Ved å forstå hvor læring faktisk skjer, kan du som leder gjøre små grep i arbeidshverdagen – som å la medarbeidere teste nye oppgaver, bevisstgjøre refleksjon i etterkant av prosjekter, eller koble erfarne og nye medarbeidere sammen. Da bygger du en læringskultur fra innsiden – ikke bare et læringssystem på utsiden.

Læring i linjeorganisasjon vs. konsulentbransjen

Forskjellige organisasjonstyper krever ulike tilnærminger til læring, forklarer Malik.

– I Coca-Cola var det ikke like stort kursfokus. Der lærte man ved å ta på seg flere oppgaver. Det er mer naturlig i en linjeorganisasjon, for der har du et fast antall ressurser med definerte rollebeskrivelser som til sammen skal levere et produkt eller en tjeneste. Konsulentbransjen er veldig annerledes, fordi produktet er menneskene konsulentbransjen lever av.

– Konsulentbransjen har mye større fokus på sertifiseringer, ofte fordi det er en strategisk prioritering. Mange offentlige kunder krever sertifiseringer fra konsulenter, så selv om man kanskje ikke får like mye ut av kurset man tar, som man hadde fått ved å gjøre selve jobben, er det et krav for å få jobben. Men i den grad det lar seg gjøre, tror jeg de fleste kjenner på at det er når de er ute og jobber, at de virkelig forstår konseptene. Det er som med master- og bachelorutdanning og all annen skolegang. Du går ikke på skolen for å faktisk bli ekspert. Du går på skolen for å lære teknikken, og så kommer du ut i arbeidslivet og skjønner fort at du har mye mer å lære om bruken av faget du har studert.

Se individene

En god leder må tilpasse forventninger og utvikling etter hvor den enkelte ansatte befinner seg, påpeker Malik.

– Som leder er det viktig å forstå at folk er på ulike stadier. Det har vært like viktig for meg i min lederrolle å forventningsstyre meg selv. Jeg kan ikke forvente like mye av en som har jobbet i to år, som av en som har jobbet i ti år. De har også ulike behov for utvikling når du er 25, 45 eller 65 år. Folk har ulike faser i livet, og det må man ta høyde for når man skal sette forventninger som leder.

– Det handler om å lære seg å se menneskene, sette pris på ulikhetene, og samtidig bygge lidenskap rundt det teamet skal levere. Sørge for at alle kan bidra, men på hver sin måte. Det er utfordrende, spesielt når man skal matche arbeidsoppgaver med kompetansenivå. En annen utfordring kan være overkvalifiserte ansatte. Hvis jeg som leder skal ansette deg til å gjøre en jobb, og du er veldig overkvalifisert, blir det fort kjedelig. Fra et kulturståsted og et arbeidsgiverståsted er det utfordrende å ha overkvalifiserte mennesker til å utføre arbeid. Du klarer ikke å skape engasjement, lidenskap og utfordringer når jobben er for lett. Det er å matche utfordringene til der individene står, samtidig som man forstår hva man ønsker å oppnå.

Digital læring og AI

Teknologisk kompetanse blir en integrert del av arbeidshverdagen enten man vil eller ikke, understreker Malik.

– Jeg tror digital læring skjer organisk. Vi jobber alle med digitale verktøy, og det er som med internett – enten du vil eller ei, så lærer du det. Mine barn på seks og åtte år forstår hvordan en smarttelefon fungerer selv om ingen har lært dem det. De ser voksne bruke den og lærer intuitivt. De navigerte YouTube selv da de ikke kunne bokstaver, men de skjønte at den røde knappen betyr play og to streker betyr pause.

– Mennesker i dag er mye mer intuitivt innstilt på å forstå digitale ting. Selv om AI for mange oppleves som en ny teknologi, litt annerledes fra internett og Google, tror jeg at utviklingen de neste årene vil være veldig organisk. AI vil bli inkorporert i alt vi driver med. De som aktivt setter seg inn i hvordan AI fungerer og hvordan de skal utnytte det, får selvfølgelig en fordel. Men jeg tror ikke du har et valg på sikt. Det er en type teknologi som du er nødt til å forstå på et visst nivå, fordi det kommer til å være en del av den digitale hverdagen din.

Strategisk implementering av AI

Ledere må ha en klar strategi for implementering av nye teknologier som AI, forklarer Malik.

– Dette er jobben min nå – å hjelpe andre organisasjoner med å innføre AI på en god måte. Det er flere aspekter ved å være en leder i en slik transformasjonsprosess. Det første er at du må legge til rette for at det i det hele tatt er en mulighet. Det finnes fortsatt flere organisasjoner som, enten av frykt eller manglende investeringsvilje, sitter litt på gjerdet og venter. De har ikke lagt til rette for at de ansatte har verktøyene de kan prøve ut, eller de mangler tydelige retningslinjer for hva AI skal være godt for.

– Som leder må du først tenke over om dere skal bruke AI. Svaret bør være ja, det er ingen reelle alternativer. Så må du finne ut: Hva skal vi bruke AI til? Du skal ikke bruke AI bare for å bruke AI. AI har også skyggesider, blant annet kostnader, klimahensyn og risikoer knyttet til data på avveie. Det er flere ting man må forholde seg til, ikke bare som leder, men som organisasjon.

Gevinstrealisering med ny teknologi

For å lykkes med AI-implementering må man identifisere konkrete gevinster og bygge kultur, påpeker Malik.

– Hvis du er mellomleder, vil jeg si at det første steget er å finne sponsorer i ledergruppen, de som har beslutningsmyndighet. Finn dine sponsorer og overtale dem til å satse på AI. Men for å klare det må du ha en type business case eller value case. Du må identifisere smertepunktene: Hvor kan vi gjøre det bedre med denne typen teknologi? Du må kjenne basisen i teknologien og forsøke å overbevise de rundt deg om at dette er verdt å satse på.

– Når du har fått en «go», må du begynne å endre kulturen i bedriften. Du må håndtere bekymringen om at AI vil ta over jobber. Det er der du må sette deg ned og strategisk tenke gjennom hva menneskene våre gjør i dag som ikke er bra nok, som teknologien kan gjøre bedre, og hvor teknologien ikke strekker til, der mennesker fortsatt er overlegne. Du må både lære folkene dine teknologien, slik at de kan lykkes med AI, men også lære dem å bli bedre der teknologien ikke er god nok. Du må ha en plan og tenke strategisk gjennom hvordan teknologien skal utnyttes til organisasjonens beste.

Transformativ tenkning

Ifølge Malik kan AI og ny teknologi åpne for helt nye arbeidsmåter, ikke bare forbedre eksisterende prosesser.

– På sikt vil du ikke bare ha en teknologi som hjelper deg med oppgavene du gjør i dag, men en teknologi som kan endre måten du jobber på. Ta en journalist som eksempel: Først gjør de research, så finner de intervjukandidater, deretter gjennomfører de intervjuer, og til slutt setter de seg ned og skriver. Det er en etablert prosess. Spørsmålet blir: Hvilke deler av denne prosessen kan AI gjennomføre, og er det egentlig riktig at vi jobber på denne måten?

– Du kan enten tenke evolusjon, der du setter teknologi på toppen av eksisterende prosesser, eller revolusjon, der du kaster alle baller opp i luften og redesigner alt fra bunnen. Trenger vi virkelig alle disse stegene for å levere sluttproduktet? Det handler om å åpne sinnet. Hvis du som leder setter deg tilbake i stolen og tenker at dette ikke er ditt ansvar, at dette kan noen andre fikse, så blir du fort irrelevant.

Endringsvilje og fleksibilitet

Fremtidens ledere må være komfortable med kontinuerlig endring, forteller Malik.

– Det handler om å bli komfortabel med kontinuerlig endring. Problemstillingen i dag er hvordan vi skal gjennom denne endringsreisen der alle skal lære seg ny teknologi. Men hvordan ser arbeidsplassen din ut når teknologien er innført og dette blir den nye normalen? Hva skjer da? Hvordan skal du ivareta menneskene? Hvilke behov har de da? Det er ikke sikkert du kan forutse det, men det er viktig at du som leder er innstilt på at du skal tilpasse deg den nye normalen, som til enhver tid er i endring.

– Jeg tror kompleksitetsnivået ved å være et menneske med ansvar for andre mennesker er noe du ikke kan lese i en bok. Hvis du skal bli god på det, må du bare gjøre det. Du må hoppe uti med begge beina, og så må du lære å svømme underveis. Ingen kan forberede deg på utfordringene som kommer og hvordan du navigerer dem. Jo mer du gjør det, jo flere mekanismer får du for å håndtere ulike situasjoner. Skal du være myk eller hard, bestemt eller fleksibel, tydelig eller utydelig? Noen ganger hjelper det å være utydelig også. Det finnes ingen fasit.

Kommunikasjon som nøkkel

Malik forklarer at god kommunikasjon er avgjørende for å skape lærende kulturer.

– Kommunikasjon er alfa og omega, og det gjelder jo egentlig alt man gjør. Men det å lære seg å snakke med andre er avgjørende. Hvis du skal legge til rette for at andre skal lykkes, må du lære deg å snakke med dem, for det er egentlig de ansatte som legger premissene. De må være tydelige på hva de har lyst til å lære, hva karriereplanen deres er, og hvordan de ønsker å utvikle seg. Hvis du ikke vet det, kan du aldri sammenstille det med bedriftens ambisjon.

– Jeg er veldig fan av å gi folk frihet under ansvar. Som leder må jeg skape en ramme med tydelige forventninger. Hvis jeg samler teamet og sier at vi skal bruke tre timer på å bygge en generativ AI-løsning som skal løse et spesifikt problem, har jeg satt klare rammer for hva jeg forventer. Jeg må ha tatt høyde for kompetansenivået de allerede har, slik at oppgaven blir en reell utfordring og ikke en plankekjøring. Jeg må frigjøre tid og ressurser, sette de riktige rammene, forstå hvor teamet står kompetansemessig, og hvilke utfordringer de kan vokse på. Samtidig må oppgaven skape verdi for bedriften, avslutter Malik.

Bygger du en kultur for læring – eller bare tiltak for læring?

Læring i arbeidslivet skjer sjelden i klasserommet alene. Den skjer når ledere gir tillit, ansvar og rom for utvikling i det daglige. Zairah Malik minner oss om at det ikke er teknologien som gjør organisasjoner lærende – det er menneskene og kulturen vi bygger rundt dem. 

Her er seks spørsmål du som leder kan bruke for å reflektere over egen praksis:

1. Hva gjør jeg i dag for å tilrettelegge for læring i arbeidshverdagen – utover kurs og opplæring?
2. Gir jeg medarbeiderne mine frihet under ansvar – eller mikrostyrer jeg utviklingsløpene deres?
3. Hvordan oppdager og støtter jeg ulike behov for læring basert på livsfase, erfaring og motivasjon?
4. Bruker vi teknologiske verktøy som AI til å effektivisere – eller også til å utvikle kompetanse?
5. Hvilken plass har refleksjon, dialog og kunnskapsdeling i teamene jeg leder?
6. Er læring hos oss en integrert kultur – eller en rekke løsrevne initiativer?

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:

Start med deg selv:
– Hvilke rammer gir jeg for læring i teamet mitt?
– Har jeg tydelig kommunisert at det er rom for å prøve og feile?
– Bruk én time denne uken på å kartlegge hva dine medarbeidere faktisk ønsker å utvikle seg i – og hvordan du kan støtte det.For ledergrupper:

Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter:
– Har vi egentlig en læringskultur – eller bare læringsinitiativer?
– Hva kan vi gjøre for å gi medarbeidere mer frihet under ansvar – uten at det går på bekostning av kvalitet eller fremdrift?