Kodak-øyeblikket – og lederens største blindsoner

“The Kodak moment” var en gang slagordet til Kodak, som beskrev et spesielt øyeblikk, frosset i tid. Bilder som familiebildet, bildet av smårollingens første skritt eller bryllupsbildet. I ettertid har det blitt et begrep som beskriver hvordan Kodak valgte å ignorere framtiden. 

Steve Sasson fra Kodak utviklet den første prototypen på et digitalt kamera i 1975, og Kodak var en del av den første bølgen av digitalisering av industrien. Allikevel valgte de å la være å kapitalisere på det og omstille seg til en digital framtid. Kodak ønsket å beskytte industrien sin, og fortsatte å gjøre det de alltid hadde gjort; å produsere kamerafilm. 

Ønsket om å leve i fortiden og beskytte egen industri gjorde at Kodak gikk konkurs i 2012. De har fortsatt å eksistere i markedet, men som en mye mindre versjon av seg selv. Den en gang verdensdominerende aktøren som “alle” brukte, har blitt til et nisjeprodukt.

Spørsmålet du hele tiden må stille er: Hvordan kommer morgendagen til å se ut, og hva trenger jeg som leder å gjøre for å forberede deg på framtiden? 

Oppsiden av usikkerhet og turbulens

End-of-history illusjonen er et begrep som beskriver hvor nærsynte vi mennesker er. Vi har en tendens til å tro at de største endringene alt har skjedd. Men ser du på historien, og trekker linjene inn i fremtiden, kan du skimte at endring er uunngåelig, endring er gunstig og de største endringene ligger foran deg.

Å oppdage dette, er frigjørende, og gjør det mulig å tilegne seg en innsikt som handler om at de største endringene i historien ennå ikke har skjedd. Det blir mulig å ta på seg langsynt-brillene og skue inn i framtiden, og forestille seg mange alternative framtider. 

Dette er helt essensiell kunnskap for å kunne navigere i usikre tider. 

Det som er banebrytende i overmorgen, er vesentlig annerledes enn det som finnes i dag. Gjennom å øve deg på å forestille deg dette vesentlig annerledes enn i dag, skaffer du deg manøvrerbarhet. Du skal finne fram til det som er spissfindig nytt, vesentlig nyttig og overraskende.

Scenariobasert tilnærming blir viktig. Hvis det blir verre på dette området, hvilke muligheter har vi på andre områder? Hvordan påvirker dette forretningsmodellen vår? 

Det handler på mange måter om å skape en krystallkule som gir framsyn, og om å vite hvordan landskapet ser ut i dag for å kunne skue inn i framtiden. Da skaper du opsjonalitet og bygger manøvreringsevne. 

Øv deg på framtidssansing og scenariotenking

En inkrementell tankegang blir raskt den dominerende i dag-til-dag virksomheten. Du pusser og pusser og pusser på den samme biten om og om igjen, til du har optimalisert deg inn i noe som ikke har en vei fram og ikke lenger har livets rett. 

Nærsynet dominerer.

Bare når du evner å forestille deg det umulige, kan du jobbe mot en framtid der du finner opp de tingene som du kan leve av i morgen. 

Reodor Felgens Il Tempo Gigante er et fantastisk eksempel på dette. Aukrust fant opp denne usannsynlige doningen med to motorer og radar på en tid da det var ellevilt annerledes og helt usannsynlig. I dag kjører Tesla SE rundt med akkurat dette. To motorer. Og radar. Som om Aukrusten selv skulle vært ansvarlig for designet. Hvem skulle trodd noe sånt overhode kom til å bli en ting? Viktigheten av å inkludere tidsaksen i oppfinnelsene våre blir synliggjort i dette eksempelet. Det tok omtrent 40 år fra Il Tempo Gigante til Tesla. Dette illustrerer verdien av å investere i framtidig innovasjon, framtidige produkter, og løsninger på problemer som ikke finnes enda. Langsyntheten innebærer også lange tidsakser. 

Å sette av omkring 20 prosent av omsetningen til framtidstenkning, eksperimenter og å skape en framtidsportefølje, gir mer og mer mening, jo mer usikre tider vi lever i. 

Så hvordan kan du lære noe om hvordan framtiden vil komme til å kunne se ut, og alt som ikke har skjedd enda, i praksis? Jeg pleier å si at det beste å gjøre når du ikke vet at du ikke vet, er å gjøre noe. 

Feiling lærer deg noe om framtiden

Hver gang jeg og teamet feiler, lærer vi noe verdifullt om her og nå, og om framtiden. 

For meg og teamet mitt i DNB handler det om å skape en erfaring med, eller sansing i forhold til, hvordan verden og historien beveger seg, for så å kunne gjøre “leap of faith” eksperimenter og teste ut forskjellige muligheter. Å feile raskt blir helt sentralt for å kunne lykkes raskere og for å redusere usikkerhet. Det handler om å eksperimentere, gjøre forsøk, undersøke. 

Akronymet FEIL blir en god filosofi å ha med seg, og et godt mindset å jobbe ut fra: Første Eksperiment I Læringsprosessen. Dette er for det første en anerkjennelse av at du sannsynligvis ikke kommer til å lykkes med en gang. For det andre anerkjenner dette at prosessen handler om flere eksperimenter hvor hvert eksperiment systematisk reduserer usikkerhet.På den måten skaper vi oss en portefølje av muligheter som gjør oss i stand til å kapitalisere positivt på usikkerheten som ligger i framtiden. 

Hvorfor er det å feile så vanskelig?

Det å feile er negativt; et nederlag, gjerne knyttet til skam over å ikke ha fått til det som var målet. Det å feile er også knyttet til kostnader, enten de er økonomiske eller personlige. Vi lærer at feil er negativt fra vi er ganske små, gjennom reaksjonene til de vi har rundt oss, senere i form av represalier som dårlige karakterer gjennom et langt skoleløp, til slutt i form av manglende karriereutvikling eller til og med degradering hvis du feiler i jobbsammenheng. Og i forretningssammenheng betyr det å feile gjerne manglende ROI – return on investment, som fort kan ende med at virksomheten går i minus og i verste fall konkurs. 

Derfor blir det å dyrke tankesettet rundt «fail fast, fail often» og den engelske versjonen av FEIL; FAIL – first attempt in learning, så viktig. Vi øver på å ta risiko og på å finne nye innganger og løsninger på problemene vi har valgt oss hver eneste dag, og vi ser på alt vi gjør som en læringsopplevelse. Denne forståelsen av hva vi driver med, gir oss en helt unik mulighet til å tilpasse oss og å se på det å feile som en læringsmulighet, og som det første eksperimentet i læringsprosessen. 

Dette tankesettet endrer perspektivet ditt og selve måten du ser på en situasjon. Istedenfor at det å feile blir en kilde til følelsen av ikke å være bra nok, eller en kilde til skam, vektlegges læring og analyse av hva du kan gjøre annerledes for å prøve på nytt på en annen måte. Dette fører ofte til at spørsmålene som stilles, blir større og bedre, mer kreative, mer fokuserte, mer utenfor boksen, og mer fantastiske og framtidsrettede. 

Bygge toleranse for endring

Endring er uunngåelig, endring er gunstig og de største endringene ligger foran oss.

Forbered deg på at virksomheten må endre seg drastisk over tid, og forbered forskjellige muligheter for hvilken vei dere må ta. Da kommer ikke framtiden som julekvelden på kjerringa. Du har alternativer, og vet hva du skal gjøre. 

Som mennesker liker vi stabilitet. Stabilitet gir oss en følelse av trygghet, det er energibesparende og det sikrer artens overlevelse. Endring ligger på motsatt side av skalaen. Endring er energikrevende, og medfører å måtte gjøre ting på nye måter. Inntil et nytt ekvilibrium er oppnådd, vil endringer medføre ustabilitet og usikkerhet. Du vet hva du har, men ikke hva du får. 

Hva hvis du ikke vil endre deg?

Endring er dyrt av en av to grunner: Endring er enten dyrt fordi man gjorde en endring, eller så er endring dyrt fordi man ikke gjorde noen endring. Den første endringen er dyr med en gang. Den andre er dyr på lang sikt, mye dyrere, potensielt så dyr, slik som for Kodak, at virksomheten ikke overlever. 

Når “alt” kommer til å endres, er det også viktig å se etter hva det er som ikke endres. 

Det er mye vi ikke vet om hvordan bank kommer til å se ut om 30 år, men jeg tror at èn ting som ikke endres er at “tillit” er en viktig del av verdiforslaget. Slik har det vært i 200 år, og jeg ser ingen grunn til at det burde endre seg i de neste 200. 

Lederens rolle som bærer av forestillelsesevnen

Som leder er det mitt ansvar å sette Polarstjernen, og å bære fremtidsvisjonene og forestillingsevnen for teamet mitt og for virksomheten jeg jobber i. Jeg må være sta på mål og retning, fleksibel på detaljene og veien fremover. Noe av det viktigste jeg gjør, er å følge med på hva som skjer ute i verden; lese av tech-landskapet, hente kunnskap med meg hjem og dele den med de jeg jobber sammen med. 

Noen ting jeg gjør for å øke forestillelsesevnen min og utvide perspektivene mine er: 

• Delta på konferanser og presentere ideene mine, ikke bare delta og ta imot.
• Reise til Silicon Valley - oppsøke ideer og tanker og dele mine egne
• Samarbeide med andre i fintech-miljøer; diskutere og videreutvikle
• Lese bøker
• Burning Man 
• Være med på Podcasts; inviter deg selv til en, hvis du ikke blir invitert
• Være med i forskjellige innovasjonsfora hvor fokus er innovasjon

Det handler om min analytiske evne, og min vilje til å se meg selv utenfra. Når jeg er villig til å bevege meg ut av ekkokammeret mitt og ta inn nye perspektiver, gir det meg mulighet til å oppleve friksjonen mellom mine egne etablerte sannheter og måten andre ser verden på. Det å bevege meg utenfor mine modeller for virkeligheten og det jeg vet, er ubehagelig, utfordrende og energikrevende. 

Når jeg skal gå opp nye stier, må jeg gjøre nye valg, jeg må tenke annerledes, og jeg må kanskje handle annerledes. Det koster. Belønningen når jeg gjør det, er en ny forståelse av verden og virkeligheten. Når hodet mitt forstår at kunnskapen jeg er i besittelse av bare er en modell jeg har laget meg, endres modellen. 

Jeg kan ta inn nye perspektiver og nytt tankegods, og det åpner opp for å eksperimentere med alternative modeller for hvordan ting fungerer. Dette er en helt nødvendig forutsetning for moonshotting. 

Refleksjon og oppsummering

Å lede i usikre tider handler ikke om å ha alle svarene – men om å stille bedre spørsmål, eksperimentere oftere og trene opp forestillingsevnen. Framtiden kommer ikke plutselig – den utvikles hver dag, i små grep, store valg og modige eksperimenter. Derfor må du som leder løfte blikket, sette retning og bygge manøvreringsdyktighet – ikke bare planverk.

Læring skjer ikke i trygghet – den skjer når du våger å feile klokt.

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:
– Diskuter: Har vi satt av nok rom og ressurser til framtidstenkning – eller bruker vi all kapasitet på dagens problemer?
Konkret grep: Sett av 10 % av neste strategisamling til scenariotenkning og eksperimentidéer. Be hvert medlem skissere én «umulig idé» dere bør vurdere.

For deg som leder:
– Reflekter: Hvilke deler av din egen tenkning er formet av fortiden – og hva trenger du å trene på for å forstå framtiden bedre?
Konkret grep: Velg én konkret aktivitet du ikke har gjort før (f.eks. podkastdeltakelse, ny bransjekonferanse, innovasjonsforum) – og sett en dato.

Vil du at framtiden skal komme som en overraskelse – eller som en mulighet du har forberedt deg på?

Veien videre: 4 byggesteiner

Denne artikkelserien er i fire deler, hvor skal vi utforske fire byggesteiner i Moonshots-ledelse: Hodet, hjertet, håndverket og hovedpersonene. Hver del er nødvendig, men ikke tilstrekkelig alene. Samlet utgjør de et rammeverk for å lande trygt på månen – gang etter gang.