De tre første nøklene til suksess

Grunnlaget for god sykefraværsoppfølging bygger på konkrete prinsipper som alle ledere kan lære, påpeker Terjesen. Han har identifisert ti nøkler, hvor de tre første danner fundamentet.

– Den første nøkkelen er å vise forståelse, empati og tillit og utstråle genuin tro på at situasjonen er reell. Dette kan fremstå som banalt, men er særdeles viktig. Alle nøklene baserer seg på at du er i stand til å etablere tillitsfull og nær relasjon. Uten dette grunnlaget blir det tilnærmet umulig å utøve god ledelse. Men mange glemmer at grunnmuren må være på plass før resten av bygget kan reises. 

– Nøkkel nummer to er å raskt tilrettelegge for den ansatte og gi vedkommende stor grad av fleksibilitet. I stedet for å vente på at den ansatte kommer med en liste, kan lederen være litt i forkant og komme med forslag til tilrettelegging. Dette må riktignok gjøres veldig nennsomt slik at den ansatte ikke opplever å bli overkjørt i en prosess han eller hun skal ha råderett over selv, men ledere som er påskrudd og vil hjelpe – og gjør det på den sykmeldtes premisser – kan utgjøre en stor forskjell. Mange glemmer også hvor slitsomt og krevende det er å være alvorlig syk eller hardt skadd. Da er det ikke alltid like enkelt å skulle ha full regi på sin egen tilrettelegging også, og ledere som tar en aktiv rolle her, kan dermed utgjøre en betydelig forskjell.

Konteksten avgjør

– Du kan vise at du med hjertet har satt deg inn i sykdommen eller skaden som har rammet din ansatte og spørre om hvilke tiltak som kan være til hjelp. Er det noe du kan gjøre som vil lette situasjonen? Måter å tilrettelegge på kan være svært varierte og avhenger både av årsaken til sykmeldingen og hvordan type jobb den den sykmeldte har. Her vil konteksten alltid være helt avgjørende. 

– Den tredje nøkkelen handler om at lederen også må spille en aktiv rolle i selve prosessen som skal lede tilbake til jobb. Det innebærer å tilpasse forventningene og sørge for en trinnvis og bærekraftig retur til jobben. Det kan være fort gjort å sette altfor ambisiøse mål når en ansatt som vanligvis presterer høyt, kommer delvis tilbake på jobb. Da kan det havarere i høy hastighet selv om alle vognene på toget er merket «i beste hensikt». Lederen må tørre å bremse – og jeg er opptatt av at vi skal tenke «smartere tilbake» og ikke «fortere tilbake».

Når gode intensjoner leder galt av sted

Selv ledere med de beste intensjoner kan gjøre feil som får store konsekvenser, forklarer Terjesen. Hans forskning viser at mislykkede sykefraværsoppfølginger først og fremst skyldes manglende kunnskap, ikke dårlige hensikter.

– Når ledelse havarerer i saker som dette, skyldes det som oftest ikke at lederen er ondsinnet, vrang eller ikke vil den ansatte vel. Et eksempel er ledere som tenker at det beste er å gi ansatte ubegrenset tid og rom, og derfor sjelden tar kontakt annet enn om konkrete arbeidsoppgaver. I noen situasjoner kan det være adekvat. I andre situasjoner kan det være totalt feil. 

Oppstrammere kan skade

– Noe som kan bli uheldig, er dersom lederen går inn for å gi en skikkelig oppstrammer ved å påpeke hvor skadelig det er for bedriften med lange sykmeldinger. Rådet er klart; skal lederen ha en peptalk, må den vinkles inn mot hvordan lederen og arbeidsplassen kan være til hjelp!

– Hvis klimaet og relasjonen lederen har i forkant av en sykmelding ikke er bra, setter det premissene for hvor fortrolig en ansatt er med sin leder. Hvis ikke lederen har satt seg inn i den ansattes livssituasjon, kan oppfølgingen bli vanskelig. Dette må også lederne ta inn over seg når situasjoner skal håndteres. 

Kunnskap må på plass først

Forskningen til Terjesen viser klare mønstre blant dem som lykkes med sykefraværsoppfølging. Men det betinger også at lederne utvider kunnskapen de har om sykdom, skade og ledelse. I boken skriver derfor Terjesen om kunnskapsbetingelsene som må foreligge for at lederne skal kunne ta nøklene i bruk. 

– Å ta i bruk nøklene uten å først tilføre kunnskap om hvordan de brukes, blir som å gi meg verktøysett for å reparere fly til jul, det gjør meg ikke til flymekaniker likevel. 

Bruk tid

I boken gir Terjesen et fiktivt eksempel med mekanikeren Tormod som får migrene. 

– For Tormod gjør ikke arbeidet ham friskere på grunn av det støyende miljøet på verkstedet og det harde lyset i hallen. Muligheten til å forbli i arbeidslivet ser blek ut. I dette eksemplet fant arbeidsgiveren en løsning, både ved å bidra til helsehjelp, sette seg inn i den ansattes situasjon, og ved å tilby Tormod en annen type stilling i samme selskap. Å lykkes med å beholde Tormod krevde altså høy lederinvolvering. Historien har til hensikt å illustrere hvordan en aktiv leder som evner å tenke og handle utenfor den berømte boksen, kan redde verdifull kompetanse.

– Mange ledere har lite tid. Men jeg vil minne dem på hvor lang tid det tar å erstatte kompetanse. Ledere må derfor prioritere å følge opp de sykmeldte. «Ikke vær redd for tiden, vær redd – livredd – for tiden du ikke bruker».

Sett på bremsen

Terjesen forklarer at vi har vært så opptatt av å vende raskt tilbake at vi noen ganger har begynt å løpe før vi kan gå igjen. 

– Her kan vi se til fotballen. På 1980-tallet pumpet de spillerne fulle av medisiner og sendte dem på banen selv om de var skadet, og konsekvensen var at de ble idrettsinvalide etterpå. Blir Haaland skadet i dag, spiller han ikke ett sekund hvis Manchester City er redd for at skaden skal bli verre. Treneren vil da heller hvile ham en kamp eller to ekstra hvis det redder hele sesongen. Slik tenker også de beste lederne; smart heller enn raskt. 

Kostnadene ved å feile

Terjesen påpeker også at konsekvensene av dårlig sykefraværsoppfølging strekker seg langt utover den enkelte ansatte. 

– Både organisasjonen og samfunnet som helhet betaler prisen når ledere mislykkes. Organisasjonene mister verdifull kompetanse og samfunnet arbeidskraft. Å ruste lederes kompetanse innenfor dette har derfor høy nytteverdi både på mikro- og makronivå.

– Jeg tror imidlertid ikke at langtidssykmeldinger i seg selv er grunnen til at folk faller ut av arbeidslivet. Det handler i større grad om at oppfølgingen feiler, og det skjer ofte fordi ledere famler og ikke vet hvordan de best kan følge opp, fordi de ikke har lært noe om det. Derfor ble det så viktig for meg å skrive denne boken, fordi norsk arbeidsliv trenger denne kunnskapen. 

Veien videre

Fremtiden krever en ny tilnærming til ledelse ved sykefravær, forklarer Terjesen. Dette handler ikke bare om individuelle ferdigheter, men om systemiske endringer i hvordan vi tenker om arbeid og helse. 

– Noe jeg skriver gjentatte ganger i boken, er: Gjør for andre, ikke som du vil at andre skulle gjort for deg, men som andre ville gjort for seg selv, avslutter Terjesen.

Oppsummering – de tre første nøklene til god sykefraværsledelse

• Bygg tillit først: Empati og genuin forståelse er grunnmuren – uten relasjon fungerer ingenting.
• Tilrettelegg proaktivt: Ikke vent på at den ansatte ber om tiltak. Kom med konkrete løsninger basert på innsikt i sykdommen.
• Sett på bremsen: Unngå for rask retur eller for høye ambisjoner. Skap en gradvis og bærekraftig vei tilbake.

Husk også dette:

• Kjenn lovverket: Arbeidsmiljøloven, oppfølgingsplaner og dialogmøter danner rammene for god praksis.
• Husk kostnaden: Feil oppfølging kan bety tap av verdifull kompetanse og svekket arbeidsmiljø.

Som leder kan du ikke «gjette deg fram». Kombiner empati, kunnskap og struktur – da øker sjansen for å få sykmeldte trygt tilbake i arbeid.

Neste steg – hva kan du gjøre nå?

For deg som leder:
Reflekter over din egen praksis: Viser du omsorg i handling, eller nøyer du deg med å si «gi beskjed hvis du trenger noe»?
Konkret grep: Velg én ansatt du følger opp i dag, og gjør en ekstra handling som viser at du både ser og støtter dem – før de rekker å be om det.

For ledergrupper:
Diskuter hvordan dere i dag følger opp sykmeldte. Er det systematikk bak tiltakene, eller overlates mye til tilfeldigheter?
Konkret grep: Lag en enkel sjekkliste med Terjesens tre første nøkler – tillit, tilrettelegging og bremse ambisjoner – og test den på en konkret case i ledergruppen.

Lovverket du må kjenne til når du følger opp sykmeldte

God oppfølging handler ikke bare om empati og ledelsesgrep – du må også kjenne de formelle rammene:

• Arbeidsgivers ansvar (Arbeidsmiljøloven § 4-6): Du har plikt til å tilrettelegge arbeidet for en sykmeldt arbeidstaker så langt det er mulig.
• Oppfølgingsplan (innen 4 uker): Sammen med den ansatte skal du lage en plan for tilbakeføring. Planen skal evalueres og justeres underveis.
• Dialogmøte 1 (innen 7 uker): Du som leder har ansvar for å kalle inn den ansatte, og NAV kan delta ved behov.
• Dialogmøte 2 (innen 26 uker): NAV innkaller, men leder må møte og legge frem erfaringer og tiltak som er prøvd.
• IA-avtalen (hvis virksomheten er tilsluttet): Gir ekstra ressurser og virkemidler, f.eks. støtte til tilrettelegging og forebyggende tiltak.

De tre første nøklene fungerer best når de brukes innenfor dette rammeverket. Eksempel:

• «Proaktiv tilrettelegging» = oppfyller arbeidsgivers plikt etter AML § 4-6.
• «Å bremse ambisjonene» = dokumenteres i oppfølgingsplanen og kan bidra til å lykkes i dialogmøtene.
• «Tillitsfull relasjon» = gir større åpenhet og bedre samarbeid i møter med NAV og lege.

Sykefravær koster – og kan snus til gevinst

• Sykefravær koster norske arbeidsgivere og samfunnet over 80 milliarder kroner årlig (SSB/SSHF).
• En ansatt som faller permanent ut av arbeidslivet, kan koste virksomheten opptil 2 millioner kroner i tapt kompetanse, rekruttering og opplæring.
• God sykefraværsledelse handler derfor ikke bare om omsorg – men om strategisk investering i arbeidskraft, kultur og konkurransekraft.

Når ledere lykkes, får virksomheten både lavere kostnader, høyere trivsel og sterkere lojalitet.