Følelser er et kompass

Frykt gjør oss oppmerksomme på risiko, skjerper sansene og beskytter mot farer vi ellers kunne oversett. Sinne setter grenser og tydeliggjør hva som virkelig betyr noe. Sorg hjelper oss å gi slipp, bearbeide tap og orientere oss på nytt. Glede styrker motivasjon, fellesskap og samspill. Alt dette er ikke hindringer for ledelse, det er selve grunnlaget for god ledelse. Når en leder har tilgang til følelsenes informasjon, uten å bli fanget i dem, oppstår muligheten til bedre beslutninger, sunnere relasjoner og mer presis kommunikasjon.

Hva skjer når vi ikke tåler følelser?

Ledere som ikke har godt utviklet emosjonell kapasitet, blir ofte reaktive. De kontrollerer i stedet for å lede. De unngår det ubehagelige, og dermed mister de både autoritet og gjennomslagskraft. De forsøker å dempe, bagatellisere eller overkompensere, og resultatet er at de mister tillit. Organisasjoner ledet på denne måten blir unektelig preget. Folk tør ikke si ifra, feilene skjules, og innovasjon blir fraværende. Dette handler ikke om personlighetstrekk, men om kapasitet, og heldigvis kan kapasitet utvikles.

Evnen til å føle uten å forsvare seg

Alle ledere står i krevende situasjoner. Omstillinger, ansvar, eksponering og store forventninger setter press på den enkelte. Dette aktiverer følelser, og det er helt normalt. Mange tror imidlertid at den beste måten å håndtere presset på er å bli kald, distansert og ensidig rasjonell. Men moderne emosjonsforskning viser det motsatte. Den lederen som tåler å være i følelsesmessig intensitet uten å gå i forsvar, blir mer handlekraftig, mer tydelig og mer tilstedeværende. Det er ikke følelsene som gjør oss irrasjonelle, det er flukten fra dem.

Ledelse som ressursforvaltning

Den viktigste ressursen enhver organisasjon har, er menneskene, og folk er folk, også ledere. Å være leder innebærer derfor å forvalte menneskelige ressurser på best mulig måte. Det betyr å gi medarbeidere tydelige forventninger, og samtidig møte dem med tillit. Når mennesker får ansvar, og opplever at deres bidrag betyr noe, oppstår mestringsfølelse. Og mestring er en av de sterkeste kildene til motivasjon og arbeidsglede.

Derfor er det ikke bare en kontrolloppgave å holde medarbeidere ansvarlige, det er en måte å skape mening på. Vi mennesker trenger å bli møtt med gode forventninger til hva vi kan bidra med. Vi vokser i møte med ansvar, og når vi kjenner at vi kan mestre, oppleves arbeidet som verdifullt. Godt lederskap er å se dette, og å skape rammene hvor mennesker får mulighet til å strekke seg og lykkes. Konstruktiv tilbakemelding er oppbyggelig når det serveres riktig. Tenk deg at en medarbeider har gjort en halvveis innsats, du kan la det gå eller du kan levere hva du syns og slutte med : «jeg gir deg denne tilbakemeldingen fordi jeg har høye forventninger til deg, og full tillit til at du kan nå dem». Det treffer annerledes når vi kan være ærlige og oppbyggelige på samme tid, og det fordrer en leder som kan både holde tak i følelser av å være skuffet over en levering og samtidig holde plass for tillit til den ansatte og engasjement for at den kan gjøre bedre i fremtiden. 

Emosjonell kapasitet i praksis

Hva kjennetegner en leder med emosjonell kapasitet? Det handler om å kunne kjenne egne følelser, også de som er ubehagelige, og å regulere dem uten å undertrykke. Det handler om å tåle motstand, uenighet og usikkerhet uten å gå i forsvar. Det handler om å møte andres følelser med nysgjerrighet i stedet for å avvise dem, og å justere egen atferd ut fra verdier fremfor å flykte fra ubehag. Dette er trenbare ferdigheter, og de gir seg konkrete utslag i kulturen som bygges rundt lederen.

For en organisasjon er dette avgjørende. Når lederen tåler egne og andres følelser, skapes det psykologisk trygghet. Trygghet gir rom for å si ifra, for å gi og ta imot tilbakemeldinger, for å prøve og feile og lære. Den kulturen vi bygger under press, er den som virkelig teller, og det er lederens emosjonelle kapasitet som setter rammen.

Risikoen ved emosjonell frakobling

Ledere som mangler emosjonell kapasitet, mister kontakt med både seg selv og organisasjonen. De overser viktige signaler, skaper en fryktbasert eller følelsesnøytral kultur, mister evnen til empati og til helhetlig forståelse, og kompenserer ofte med overdreven kontroll, distanse eller overprestasjon.

Ledere som har høy emosjonell kapasitet, derimot, bygger tillit og trygghet. De tåler uenighet, kompleksitet og usikkerhet. De skaper rom for at mennesker kan vokse, både faglig og personlig, og de står stødig i pressede situasjoner uten å knekke selv, og uten å knekke andre.

Fremtidens lederskap er emosjonelt modent

Dette handler ikke om å bli mer følsom, men om å bli mer hel. Moderne ledelse er ikke først og fremst en kognitiv øvelse, men en emosjonell disiplin. Du må kjenne deg selv for å kunne lede andre. Du må tåle ubehag for å kunne stå i endring. Og du må ha tilgang til ekte følelser for å unngå å bli styrt av forsvar og flukt. Og så er det litt som med oppdragelse, at om man skal kunne oppdra så må man nødvendigvis ha noe å OPP-dra til, altså høyne standarden. 

Den modige lederen er ikke den som føler minst, men den som tør å kjenne, regulere og bruke følelser som kompass. Emosjonell kapasitet er derfor ikke et tillegg til ledelse, det er selve fundamentet.

Har du kapasitet til å lede med hele deg?

For deg som leder:
– Reflekter: Når undertrykker jeg følelser, og når bruker jeg dem som kompass?
Tips: Velg én situasjon denne uken hvor du aktivt registrerer følelsene dine før du tar en beslutning.

For ledergrupper:
– Diskuter i neste møte: Hvordan møter vi følelser i ledergruppen – og hvordan påvirker det kulturen vår?
Tips: Start møtet med å dele én følelse hver knyttet til en aktuell utfordring.