Frustrasjonens paradoks

Mange ledere kjenner følelsen av å stå på sidelinjen og se folk som er på vei mot veggen, uten å kunne stoppe dem, forklarer Mannsverk og Håbjørg.

– Som leder ser du ofte hva som kunne vært gjort bedre og samtidig at folk skulle tatt bedre vare på seg selv. Derfor ender mange ledere opp med å si du må levere på tidsfrist, men du må huske å ta vare på deg selv, i samme åndedrag. De vet at de trenger å gjøre begge deler. Dette er en frustrerende følelse å stå og kjenne på som leder.

– Derfor er individansvaret så viktig. Vi vil si at en god leder skjønner at folk selv må ta valg som angår eget liv. Som leder kan du ikke kontrollere andre eller ville mer for dem enn de vil selv. Hvis de vil jobbe til de møter veggen, så tar de det valget selv. God ledelse handler derfor mer om å gi folk verktøy til å ta ansvar for eget liv.

– Selv på jagerflyskvadronen, i et militært system der alle var godt trente til å motta og løse oppdrag, opplevde Bjørn som skvadronsjef at det ikke fungerte spesielt godt å gi sine medarbeidere «ordre» om å koble litt av, ikke være så kritiske til egen prestasjon og unne seg litt “glede” i treningshverdagen. Kognitivt kunne de være enig. Men det ble nødvendigvis ingen endring. Det frustrerte Bjørn som leder. Medarbeiderne fortsatte som før, og forlot skvadronen for tidlig i karrieren når fundamentet begynte å svikte. Det blir det ikke optimal kampkraft av.

Prestasjon gjennom fundamentet

Når det gjelder prestasjon i team, handler det om hvordan vi greier å få ut optimal prestasjon av et individ, så lenge individet er med på reisen, påpeker Mannsverk og Håbjørg. Kan vi levere på høyt nivå, over tid, uten å slite ut folk?

– Det er der bærekraft kommer inn. Det blir ingen prestasjon hvis du ikke har sikret fundamentet ditt. Kollapser du, eller du blir syk, så er det ikke bare deg det går ut over. Andre må bruke sin kraft til å hjelpe deg. Så det påvirker teamet også.

– Når du har sikret fundamentet ditt, så er det egentlig de samme mekanismene som kosthold, hygiene, søvn, trening, som du kan styrke fundamentet med. Da blir bærekraft mer kraft til å bære. Du øker din evne til å tåle belastning.

– Vi jobbet med en mellomleder som var sliten, og som fryktet at fundamentet ville briste. «Vi har to små som kommer opp i senga hver natt. Hverken jeg eller mannen min får nok søvn. Det sliter på forholdet og det går ut over jobben». En måned senere var alt mye bedre. De skiftet på å sove på et barnefritt rom. Den planlagte innholdsrike og hektiske ferien var kansellert. Den de hadde planlagt på autopilot. «Vi må jo feriere på den måten!» De hadde tatt hvile og søvn på alvor. De hadde erkjent situasjonen og vært villig til å endre. 

Hemmende autopiloter i team

Autopilotene vi beskriver i boken, handler ikke bare om individuelle fenomener, de påvirker også dynamikken i team på måter som ofte er usynlige, men kraftfulle, forklarer Mannsverk og Håbjørg.

– Vi snakker om autopiloter på individnivå, men vi ser også noen av de samme mønstrene i team. Det kan blant annet være at vi er redde for å bli utstøtt av gruppen vi er en del av. Vi blir redde for friksjon eller konflikt. Vi blir ekstra høflige og får problemer med å snakke på vegne av oss selv. 

– Det som skjer da, er at vi begynner å snakke veldig generelt. Andre må begynne å gjette seg til hva det er vi egentlig mener. Vi tror vi forstår, men vi glemmer å sjekke ut forståelsen. Det er evolusjon som har gjort oss sånn. Vi er egentlig ikke så veldig nysgjerrige og stiller få oppklarende spørsmål. Har du sett en løve, så har du sett dem alle. Fantasien får fylle alle huller i de andres historier. 

Ledelse som ansvarliggjøring

I dag handler mye ledelse om å fasilitere og legge til rette, påpeker Mannsverk og Håbjørg.

– Men tilrettelegger vi for mye, slik mange gjør overfor ungene sine? Vi har jo curlingforeldre, så her vil vi da snakke om curlingledelse. Det handler egentlig om å ansvarliggjøre folk for de valgene de har tatt. Folk har søkt på jobben de har. De får betalt for den. Dette er det viktig at de ikke glemmer.

– Derfor er det god ledelse å stille krav. Veldig mange responderer godt på å få stilt krav til seg. Folk må på en måte forstå at jeg er sjef i eget liv. Det er jeg som må gjøre jobben. Jeg tar mine valg. Jeg må stå i konsekvensene av mine valg.

Motivasjon som misforståelse

Når det gjelder motivasjon i team, er det viktig å forstå at du som leder ikke kan kontrollere andres motivasjon, understreker Mannsverk og Håbjørg.

– Vi tenker ofte at vi skal motivere folk, men motivasjon går opp og ned. Selvdisiplin har det også til en viss grad. Men som leder forvalter jeg en maktposisjon. Når du har makt, har du en større mulighet til å gjøre grep som ødelegger motivasjon til folk. Det er det viktig å være bevisst på.

– Det handler mer om at vi må hjelpe folk å finne ut hva som er grunnen til at du gjør det du gjør. Det er mye jeg har gjort i livet som jeg ikke har vært motivert for, men jeg har kjent på plikt. Jeg har tatt på meg et ansvar for andre. Det har ofte vært sterkere drivere enn motivasjon.

Psykologisk trygghet riktig forstått

Mange misforstår psykologisk trygghet som at alt skal være behagelig og konfliktfritt, men det er en farlig misforståelse, forklarer Mannsverk og Håbjørg.

– Vi mener at feil tolkning av psykologisk trygghet kommer i veien for evnen til å prestere. Når du tolker trygghet som behagelig, ingen stress, her deler vi alt av sårbarhet – så har du ødelagt tryggheten. Ingen tør å gi feedback eller sette deg på plass.

– Vi har erfart mange gode eksempler på psykologisk trygghet fra jagerflykulturen og jobben vi har gjort som mentaltrenere i toppfotballklubben Bodø/Glimt. Disse miljøene har mye stress og press og friksjoner, men vi føler at alt gjøres med god intensjon. Folk tenker at selv om jeg har fått tilbakemelding som ikke var spesielt hyggelig, følte jeg alltid at det kom fra en god plass. De ville meg vel.

Én-prosent-regelen i praksis

Endring krever tålmodighet og forståelse for at det blir verre før det blir bedre, påpeker Mannsverk og Håbjørg.

– Vi er inspirert av James Clear og mikrovaner. Det kan blir verre før det blir bedre, og du må stå gjennom det. Når du skal gjøre endring, kan du ikke stole på motivasjonen alene. Du må lage systemer rundt deg.

– Men det hjelper ikke om du har tusen én-prosent-prosjekter. Da blir belastningen for stor. Så det må være én prosent av én-prosent-prosjekter. Vi ser den eksponentielle effekten som plutselig tar av. Du skjønner omtrent ikke hva som egentlig skjedde.

Stress som treningspartner

Under press forsterkes autopilotene, og hvis du har dårlige autopiloter, er det større sjanse for at de slår igjennom, forklarer Mannsverk og Håbjørg.

– Vi kommer begge fra Forsvaret, og vi trener og øver for å håndtere stress og pressede situasjoner. Hvis du tror at du skal begynne å gjøre noe annerledes under stress, kommer du sannsynligvis til å bare gjøre mer av de tingene du allerede gjør.

– Du blir god på det du trener på, og da må du trene over tid. Og så handler det om tilstedeværelse, å skille mellom hva du tenker og føler, spesielt i en stresset situasjon, og klare å holde det på avstand. Du blir fortsatt påvirket av det, men du har en mye bedre posisjon til å håndtere det.

Profesjonelle relasjoner vs. private

Det er viktig å forstå forskjellen på profesjonelle relasjoner og private relasjoner, understreker Mannsverk og Håbjørg.

– Vi bygger relasjoner på jobb, men det er profesjonelle relasjoner. Du vil ikke gi samme tilbakemeldinger til sønnen eller kjæresten din som du vil gi til en leder eller medarbeider. Du må øve på de profesjonelle tilbakemeldingene og tørre å ta dem.

– Vi er ikke her for å lage verdensmesterskap i tragedie. Det må gjerne komme en historie du har behov for å snakke om, men vi driver ikke og drar det ut. Vi vil bli kjent med et individ med tanke på hvordan din oppførsel påvirker andre i en teamsetting.

– Seks måneders trening i gruppe var over. «Så hva har dere lært?» spurte vi. «Har egentlig blitt kjent med mine kolleger på en annen måte. Selv om jeg har kjent dem i mange år. Nå vet jeg mer om hvordan de reagerer på forskjellig form for kommunikasjon, og det er nok nyttig neste gang jeg vil ha min sak gjennom!»

Hvor starter du som leder?

For ledere som ønsker å ta i bruk disse prinsippene, er utgangspunktet klart, påpeker Mannsverk og Håbjørg.

– Det blir aldri noe endring uten en erkjennelse. En aksept. Du kan ikke si at det er greit, men du må erkjenne at ting er som de er. Hvis det bare er én som ser at teamet ikke fungerer optimalt, er det vanskelig å gjøre noe med det. Folk må være med på den beskrivelsen.

– Vi går ofte inn i team som allerede fungerer, men hvor vi skal hjelpe dem å se at de kan utvikle seg videre. Vår utfordring er at folk spør: «Hva er det vi skal fikse?» Nei, det er ikke noe du skal fikse. Du skal bli bedre. Vi mener at den beste prestasjonen alltid ligger foran oss.

– Du begynner å bygge team-mekanismer rundt det. Hva er dealen? Hva er vår kontrakt? Hvordan skal vi ha det? Men du må få ansvaret ned på individnivå. Du må få teamet til å forplikte seg. Det er det samme prinsippet: Jeg kan si hva jeg vil som leder, men du bestemmer til syvende og sist selv, avslutter Mannsverk og Håbjørg.

Mannsverk og Håbjørg sine beste tre tips

1. Start med erkjennelse, ikke problemer: Ikke gå inn med tanken om at noe er ødelagt og må fikses. Gå inn med tanken om at alt kan bli bedre.
2. Bygg forpliktelse, ikke bare forståelse: Det holder ikke at teamet forstår hva som skal gjøres. De må forplikte seg til å gjøre det, selv når det blir ubehagelig.
3. Tren på de små tingene som de store: Du blir god på det du trener på hver dag. Hvis du skal gjøre noe annerledes under press, vil du mest sannsynlig bare gjøre mer av det du allerede gjør.

Fallgruver du bør unngå

1. Overansvar: Du som leder prøver å motivere, løse og «ville mer» for medarbeidere enn de vil selv.
2. Trygghet = kos: Forveksling av psykologisk trygghet med harmoni og komfort, som hemmer ærlig feedback.
3. For mange prosjekter: Å starte «tusen én-prosent-endringer» samtidig, som skaper overbelastning i stedet for effekt.
4. Curling-ledelse: Tilrettelegging som fratar medarbeidere ansvar for egne valg og fundament.

Dette kan du gjøre videre

For deg som teamleder

– Skap bevissthet om autopilotene i teamet: Sett av tid på neste møte til å spørre: «Hvilke autopilotmønstre hindrer oss mest i å prestere?»
Konkret grep: La alle nevne én autopilot de ser hos seg selv, og én de opplever i teamet. Skriv det opp og snakk om hvordan dere kan bryte mønstrene.

– Ansvarliggjør uten å overta: Husk at medarbeidere må eie sitt fundament.
Konkret grep: Spør jevnlig: «Hva gjør du selv for å sikre energi og kapasitet?» fremfor å komme med løsninger for dem.

– Bygg forpliktelse, ikke bare enighet: Teamutvikling stopper hvis alle bare nikker.
 Konkret grep: Avslutt møtet med at hver enkelt forplikter seg til én konkret handling, og følg opp neste gang.

– Bruk trygghet riktig: Trygghet betyr ærlighet, ikke kos.
Konkret grep: Inviter til tilbakemelding på egen lederstil – og vis at du tåler å høre det.

Refleksjon:

1. Hvor i mitt team ser jeg autopilotmønstre som hemmer prestasjon, og hva kan jeg gjøre for å synliggjøre dem?
2. Hvordan kan jeg selv trene på å tåle stress og samtidig beholde tilstedeværelse?
3. Hva betyr psykologisk trygghet i vår organisasjon, komfort eller ærlig tilbakemelding?
4. Hvilke små én-prosent-grep kan vi innføre for å styrke fundamentet og prestasjonen over tid?

For ledergru
– Diskuter: Hvordan kan vi ansvarliggjøre hver enkelt i teamet uten å havne i curling-ledelse?
Konkret grep: Lag en enkel «ansvarskontrakt» der alle forplikter seg til ett personlig grep for å styrke fundamentet sitt (søvn, trening, tilstedeværelse, avgrensning).

For deg som leder:
– Reflekter: Hvor går grensen mellom å støtte og å overta ansvaret for medarbeiderne?
Konkret grep: Spør medarbeiderne dine: «Hva er ditt viktigste fundament akkurat nå – og hvordan kan jeg legge til rette for at du tar vare på det?»

Mikroøvelser for å bryte autopilot-ledelse

1. Stopp autopiloten i møtet

Neste gang du er i et teammøte, legg merke til når du snakker i generelle vendinger («vi burde…», «man må…»).
Mikrogrep: Bytt ut «vi/man» med «jeg» én gang i møtet. Se hvordan det endrer dynamikken.

2. Én prosent-regelen i praksis

– Velg ett område (søvn, trening, grensesetting, feedback).
Mikrogrep: Bestem deg for en bitteliten forbedring (f.eks. 5 min tidligere i seng, ett ærlig spørsmål i møtet). Gjenta hver dag i en uke.

3. Tilstedeværelses-check

– Før du går inn i et møte, ta 30 sekunder for å sjekke: Hva føler jeg nå? Hva tenker jeg nå?
Mikrogrep: Skriv ned én setning, legg bort tanken, og gå inn med fullt fokus.

4. Trygghet med friksjon

– Etter en tilbakemelding, spør mottakeren: «Hva hørte du meg si?»
Mikrogrep: Tren på å sjekke forståelse, ikke bare levere budskapet.

5. Profesjonell relasjonsøvelse

– I løpet av uka, gi én tydelig tilbakemelding til en medarbeider, ikke på person, men på atferd.
Mikrogrep: Bruk setningen: «Når du gjør X, påvirker det Y på denne måten.»

6. Stress-trening i hverdagen

– Når du merker at stresset bygger seg opp:
Mikrogrep: Tren på å skille «Dette føler jeg» fra «Dette må jeg gjøre». Si det høyt for deg selv: «Jeg kjenner uro – men jeg velger å svare rolig.»