Autentisitet og valg

Eksistensiell filosofi minner oss om at mennesket alltid står i valg. Vi må velge hvem vi vil være, og ta ansvar for våre valg. Jean-Paul Sartre beskrev uautentisitet som å leve «i ond tro» – når vi spiller roller i stedet for å leve i samsvar med vårt egentlige selv. I en ledelseskontekst betyr det at når jeg prøver å virke tillitsfull fordi jeg har lært at det gir resultater, lever jeg ikke autentisk. Jeg spiller en rolle. Og medarbeiderne merker det.

Autentisk ledelse handler om det motsatte: å våge å vise seg som et ekte menneske. Å stå i sine valg, å være nærværende, og å være ærlig også når det koster. Det er først når jeg tør å være meg selv – med mine styrker, feil og tvil – at tillit kan oppstå naturlig mellom meg og andre.

Tillit som resultat av autentisitet

Her støtter Bill George dette perspektivet. I boken Authentic Leadership (2003)[1] understreker han at autentiske ledere bygger tillit gjennom å være tro mot egne verdier og vise genuin interesse for sine medarbeidere. George advarer mot å bruke tillit som et verktøy for å oppnå mål, fordi medarbeidere da kan føle seg manipulert, og tilliten blir svekket i stedet for styrket.

To ledere – to ulike uttrykk for tillit

Jeg husker en leder som etter et møte om en krevende omstilling sa til teamet sitt: «Jeg stoler fullt og helt på dere til å løse dette på best mulig måte.» Ordene var riktige, men alle i rommet visste at planene allerede var bestemt høyere opp. Spørsmål ble møtt med fraser som «vi må bare stole på prosessen». Det var som om tillit ble brukt som en retorisk strategi for å dempe uro, ikke som et uttrykk for reell respekt. Det skapte mer avstand enn trygghet.

En annen leder i en lignende situasjon startet møtet annerledes: «Noe er allerede bestemt, men mye må vi finne ut av sammen. Jeg har ikke alle svarene, og jeg trenger at dere sier ifra når noe ikke gir mening.» Hun var ærlig om rammene, men inviterte til reell medvirkning der det var mulig. Når hun lovet å lytte, gjorde hun faktisk det. Over tid merket medarbeiderne at det hun sa, stemte med det hun gjorde.

Den første lederen forsøkte å vise tillit. Den andre var tillitsverdig. Forskjellen ligger i autentisiteten, og medarbeidere merker det intuitivt.

Kontakt som forutsetning

Gestaltteorien støtter dette perspektivet ytterligere. Der handler autentisitet om å være i kontakt, med seg selv, med andre og med situasjonen, her og nå. Lederen som prøver å «bruke» tillit som en teknikk, mister denne kontakten. Hun blir opptatt av hvordan hun virker, i stedet for å være til stede i det som faktisk skjer. Når vi mister den genuine kontakten, mister vi også grunnlaget for tillit.

Jeg har selv opplevd ledere som tydelig forsøker å «vise tillit», men der det føles innøvd og kunstig. Det er som å møte noen som spiller en rolle i stedet for å møte et menneske. Det skaper avstand, ikke nærhet.

Autentisk ledelse som indre prosess

Autentisk ledelse handler derfor ikke om å lære seg ferdigheter, men om å utvikle bevissthet. Bevissthet om egne verdier, reaksjoner og mønstre. Det er en indre prosess, ikke et ytre prosjekt. Den autentiske lederen spør ikke: Hvordan kan jeg få folk til å stole på meg? Hun spør heller: Hvordan kan jeg være tro mot meg selv, og samtidig være oppriktig til stede for andre?

Tillit må leves

Eksistensielt sett oppstår tillit i møte mellom to frie mennesker som våger å se hverandre som hele. Filosofen Martin Buber kalte dette et Jeg–Du-forhold, et møte der vi ikke bruker hverandre som midler, men møter hverandre som mål i seg selv. Når ledere tør å være til stede i slike møter, bygges tillit, ikke fordi de prøver, men fordi de er ekte.

Tillit er ikke et ledelsesverktøy. Det er et resultat, et resultat av menneskelig nærvær, bevissthet og ansvar.

Derfor tror jeg vi må slutte å spørre hvordan vi kan skape tillit, og heller spørre hvem vi er når vi leder. For tillit kan ikke konstrueres. Den kan bare leves.

5 beste råd for å bygge ekte tillit i ledelse

1. Lev tillit – ikke bruk den som metode.
Tillit kan ikke manipuleres frem. Den oppstår når du er ærlig, konsekvent og oppriktig, ikke når du prøver å virke tillitsfull.

2. Vær ekte, ikke strategisk.
Folk merker forskjellen på genuin åpenhet og tillitsretorikk. Si det du mener, og stå for det du sier, også når det er krevende.

3. Skill mellom å vise tillit og å være tillitsverdig.
Ord skaper forventninger, handling skaper troverdighet. Det er samsvaret mellom de to som avgjør om andre faktisk stoler på deg.

4. Våg å være ærlig når det koster.
Autentisitet handler ikke om å være perfekt, men om å stå i virkeligheten med integritet. Å innrømme usikkerhet styrker tilliten, det svekker den ikke.

5. Bygg bevissthet fremfor teknikk.
Tillit starter med selvinnsikt. Kjenn egne verdier, mønstre og reaksjoner, da møter du andre med trygghet, klarhet og tilstedeværelse.

Dette kan du gjøre videre:

For deg som leder:
Velg én relasjon der du ønsker å bygge sterkere tillit.
Konkret grep: I stedet for å forklare, lytt dypere, og la handlingene dine vise at du faktisk stoler på den andre.

For ledergrupper:
Snakk ærlig om hvor dere bruker «tillit» som styringsretorikk, og hvor dere faktisk lever den ut.
Konkret grep:Start neste ledermøte med å dele én situasjon der dere opplevde genuin tillit i organisasjonen, og hva som gjorde det mulig.

Refleksjon:

Leder

– Hva er forskjellen på de gangene du har prøvd å vise tillit, og de gangene du faktisk var tillitsverdig?
– Når opplever dine medarbeidere at du er ekte, og når merker de at du spiller en rolle?
– Hvordan kan du trene på å være mer til stede i møte med andre, uten å bruke teknikker?

Ledergruppen

– Hvordan snakker vi om tillit i vår ledergruppe, som metode, eller som holdning?
– Hvordan kan vi skape en kultur der ærlighet og nærvær prioriteres fremfor retorikk og symbolikk?
– Hva ville skje om vi brukte mindre energi på «tillitsstrategier» og mer på å bygge relasjoner?