Sporty kultur handler om mentalitet – ikke puls

Å bygge en sporty organisasjon handler om langt mer enn fysiske aktiviteter og teambuilding. Det dreier seg om å utvikle en felles mentalitet, en kultur der medarbeidere trener på å lære, samarbeide og tåle endring. Nøkkelen ligger i å flytte fokus fra prestasjonspress til mental fleksibilitet og felles mestring, forteller Gamlesanne.

– Tenk deg en arbeidsplass som fungerer som et godt idrettslag. Alle har ulike roller, men felles mål. Det heies på hverandre, feiling brukes til læring, og hver økt, eller arbeidsdag, bidrar til å bygge lagfølelse og mestring.

– Når vi snakker om det å være en sporty organisasjon, handler det ikke om puls, men mer om mentalitet. Det handler ikke om å telle antall løpeturer hver ansatt har i løpet av en uke. Det handler om å kunne trene på holdninger og ferdigheter som bygger energi, mestring og fellesskap, der klare mål og mandater er en del av det.

– Hvis vi tenker på det å være sporty, handler det om å være villig til å trene, lære, utfordre seg selv og støtte andre. Vi snakker altså om mental form og mental fleksibilitet. På mange måter handler det om å tåle at vi er i utvikling, at vi er åpne for å feile og for endringer.

Når prestasjonskultur blir prestasjonspress

Downsiden kan starte med at vi skal bygge en prestasjonskultur, men at det ender opp i å bli et prestasjonspress, påpeker Gamlesanne.

– Folk kjenner på at det er et press på å være med, å prestere og å ha best energi. Hvis lederen ikke klarer å formidle det riktig, er det fort gjort at det oppleves som et press og ikke et middel til å bygge kulturen vi ønsker.

– Når det bikker over til å bli et press, vil en del tiltak gå fra å være energigivende til å bli energitappende. Det blir mer krevende å jobbe med ferdighetstreningen eller holdningsendringen vi ønsker.

Lederens strategiske valg

Mental trening som rammeverk

Her kan vi lære ekstremt mye fra idretten, understreker Gamlesanne.

– Vi kan trekke gode paralleller ved å bruke mental trening som rammeverk for selvledelse. Vi må iverksette tiltak for å styrke ansattes evne til å lede seg selv under press og usikkerhet. For å klare dette trenger vi verktøy for å kunne styre energi, fokus og ha en konstruktiv selvsnakk.

– I stedet for å tenke at vi skal bli bedre trent, kan vi tenke at vi skal bli bedre på selve prosessen som leder til målet, håndtere motgang, støtte hverandre og heie hverandre opp og frem. Det å starte med å ha et felles rammeverk, for eksempel med mentaltrening eller selvledelse, kan være et godt utgangspunkt.

Fellesskapet som motivator

Vi er alle forskjellige, og noen motiveres mest av konkurranse eller av resultater, forklarer Gamlesanne.

– Andre motiveres mest av egen utvikling. Men når det kommer til fellesskapet, ser vi at det er motiverende å skape en kultur hvor det er utvikling og trygghet. Hvor vi har lov til å være oss selv, til å tørre, prøve og feile. Samtidig som vi opplever at det blir tatt godt imot, og vi blir møtt med støtte.

– Vi kan se på motivasjonen vi alle klarte å hente hos hverandre under pandemien. Hvor mye mer vi faktisk tåler og er villige til å stå i, fordi det er koblet til ikke bare jeg, men vi i fellesskapet som er her på jobb.

Lederens avgjørende rolle

Gamlesanne forklarer at energi og trygghet henger tett sammen.

– Ledernes arbeid med å tilrettelegge for trygghet, kanskje spesielt psykologisk trygghet, vil ha en avgjørende faktor for hva slags energi medarbeiderne bringer inn på jobb. Tilretteleggelse for trygghet gjennom forutsigbarhet, tydelig kommunikasjon og tydelige forventningsavklaringer legger gode føringer for å skape psykologisk trygghet.

– En virkningsfull faktor er at lederne modellerer det de selv ønsker fra ansatte. Det holder ikke bare å snakke om at vi skal ha en prestasjonskultur. Det må også lederne modellere tydelig gjennom kommunikasjonen sin og hvordan de motiverer andre. De er tydelige rollemodeller. De setter føringer for hva slags atferd og holdninger vi ønsker og ikke, og kan skape masse mestringstro.

Forankring i hverdagen

Hvis vi snakker om at det skal forankres å være en kulturendring, er det noe som må eies i hverdagen av alle, understreker Gamlesanne.

– Det betyr også at en del av prosessen med å bestemme hvordan vi skal gjennomføre det må inkludere de ansatte til en viss grad. Selvbestemmelsesteorien viser at det handler om tilhørighet, kompetanse og autonomi.

– Når medarbeiderne opplever at de har vært med på å bestemme, har vært med på å ha meninger og kommet med ønsker, er det en økt sannsynlighet for at det eies mer i hverdagen. Ledere må sette overordnet retning og ramme. Men når det kommer til å utføre det i hverdagen, er det fornuftig å inkludere de som faktisk skal utføre det.

Definere målet

Lederne må definere hva en sporty organisasjon er for oss, forklarer Gamlesanne.

– Hvordan vil det se ut? Deretter må målet defineres. Dersom utfordringen ligger i sykefraværet, kan målet være å redusere fraværet. Men vi kan også snu på det og spørre: Skal målet handle om noe vi ønsker mindre av, eller mer av? Ønsker du mer trivsel, gir det en mer positiv og motiverende vinkling. Det varierer fra bedrift til bedrift. Hva ønsker vi mer av? Hva ønsker vi mindre av? Det er et godt utgangspunkt for å definere målet.

 – En sporty organisasjon handler ikke bare om trivsel, men om konkurransekraft. Bedrifter som kombinerer trygghet, energi og tydelighet, skaper høyere produktivitet, lavere sykefravær og sterkere omdømme. Når prestasjon blir et felles ansvar, og ikke et individuelt press, forankres kulturen på en måte som gir langsiktig verdiskaping.

Ledere som rollemodeller

En av tingene vi kan hente fra idretten, er viktigheten av å hvile, forklarer Gamlesanne.

– Vi ser at ledere som prioriterer hvile og er tydelige på når de gjør det og hvordan de gjør det, modellerer og setter en presedens for hvordan de ønsker at medarbeiderne skal gjøre det. Har du en leder som er førstemann inn på morgenen, er på kontoret halv sju om morgenen, er siste som drar halv sju om kvelden og kommer med mailer til alle døgnets tider, modellerer vedkommende at her skal vi være på tjuefire-sju.

– Hvis du ønsker medarbeidere som er gode på å hente seg inn og restituere, kan et konkret eksempel være at du etter klokka seks ikke sender mailer. Eller at du er tydelig på at mailer som kommer fra deg etter klokka seks ikke forventes besvart før dagen etter. Men det må kommuniseres, og det må være tydelig i atferden.

Konkrete tiltak som fungerer

Ifølge Gamlesanne er møtekultur og mikropauser mest lavterskel å starte med.

– Møtekultur handler om respekt for andres kalendere og energier. Helt konkret: kutt ned. Setter du opp et sekstiminutters møte, book det inn som femti minutter, slik at du legger inn ti minutter mellom møtene. Trettiminutters møter kuttes ned til tjuefem.

– Et annet tiltak er å innføre mikropauser i hverdagen. Jeg anbefaler at alle medarbeidere i løpet av en arbeidsdag tar totalt fem minutters pause. Det kan være ett minutt etter første møte, to minutter etter lunsj. Hvis du lader best av å være med andre, er det kanskje to minutter ved kaffemaskinen. Lader du best alene, er det kanskje å ta to minutter hvor du går ut for frisk luft. For mange handler det om å få tid til å refokusere og hente seg inn.

– Det tredje er å invitere til felles refleksjon. Det handler om å involvere og skape åpne rom for å sette ord på det som oppleves som stressende. At vi kan erfaringsutveksle og dele i hverdagen i etablerte, trygge rom.

– Et siste tiltak er å etablere treningsarenaer. Hvis vi tenker på idretten, trener de masse for å være klare til kamp. Vi må også ha treningstid til å bli bedre på det vi ønsker å utvikle oss på. Det å etablere tydelige treningstider eller treningsarenaer hvor vi i fellesskap har et mål om å lære og utvikle oss, er også et konkret tiltak.

Bevegelse og kognitiv kapasitet

Når vi gjør ting mens vi går eller er i bevegelse, prosesserer hjernen vår annerledes enn når vi sitter i et rom, forklarer Gamlesanne.

– Da evner vi faktisk å prosessere informasjonen som kommer litt raskere. Det å ha gående møter viser også at vi evner å prosessere det som kommer i møtene, og vi klarer å tenke klarere underveis.

– Forskning viser at når vi er i bevegelse, sendes spinalvæsken mellom hjernen og ryggmargen når vi puster. Dette hjelper oss med å kvitte oss med avfallsstoffer i hjernen og har en direkte påvirkning på hvor fort hjernen klarer å jobbe. Når vi beveger oss, optimaliserer vi hjernens kapasitet. Vi får mer oksygen til hjernen, vi klarer å tenke klarere og vi klarer å skille logikk fra følelser.

– Hjernen skiller ut avfallsstoffer når vi sover. Hvis du nedprioriterer søvn, vil hjernen fungere dårligere over tid. Men du kan optimalisere det. Er du god på å ha bevegelse gjennom dagen, vil hjernen fungere mye bedre fordi du får enda flere muligheter til å kvitte deg med avfallsstoffene.

Fysisk trening og fleksibilitet

Fleksitid og fellestreninger er også tiltak som kan få god effekt raskt, understreker Gamlesanne.

– Med fellestreninger får vi det sosiale aspektet i tillegg. Med fleksitid får vi mer frihet til å legge til rette for det. Det er viktig å skille mellom når vi trenger å trene høyintensivt og når vi bare trenger bevegelse. Kanskje er det ikke i de mest hektiske periodene at vi skal pushe på å løpe eller kickbokse. Yoga, rolig bevegelse, styrketrening i rolig tempo – det er også viktig trening som kan tilpasses.

– Jeg jobbet med en bedrift som utvidet lunsjpausen. De hadde en halvtime lunsj og en time til fysisk aktivitet. Noen likte best å spise på vei til trening, så trente de, dusjet og var tilbake på jobb igjen. Da hadde vi fått gjort ferdig alt på en og en halv time.

Små vaner, store resultater

Mikrotingene vi kan gjøre er noe som gjør det mer tilgjengelig for folk, påpeker Gamlesanne.

– Det å legge inn mikropausene og gjøre noe med møtekulturen er også en mikrovaneendring. Gjør en liten endring, men hold på den i tre-fire uker. Forskning viser at skal du legge til en vane, kreves det daglig arbeid i minst tjueen dager for å etablere den. Skal du endre en vane, krever det daglig arbeid i cirka sekstiseks dager.

– Det å gi seg selv tid til den ene lille endringen og holde på det i cirka fire uker, vil gi mestring og motivasjon til å gjøre enda flere endringer på sikt. De små endringene kan føre til store resultater fordi de blir mer bærekraftige.

– Når det kommer til å få dette inn som gode rutiner, bruk kalenderen som et verktøy. Legg inn mikropausene. Legg inn refleksjonstid. Alt som legges inn i kalenderen, er det en større sannsynlighet for at vi gjennomfører, fordi vi får påminnelsene. Da trenger du heller ikke bruke masse energi på å stresse over at du skal glemme det. Det ligger der, så du får påminnelsene.

Unngå skippertaket

Det handler om å gå fra å se på helse som noe privat til å se på det som et kollektivt ansvar for prestasjon og kultur, understreker Gamlesanne.

– Definer retningen dere skal i og hvordan dere ønsker at det skal se ut. Etabler et rammeverk og kartlegg systematisk. Hva er medarbeiderne allerede gode på? Hva fungerer? Der ligger gullkornene dere skal bygge videre på. Samtidig må dere avdekke hvor det trengs mer kompetanse eller ressurser. Alle vet at det er lurt å hvile, men ikke alle har kompetanse på hvordan vi hviler best mulig. Det å kartlegge hvor det trengs mer kunnskap og aktivt skaffe den kompetansen, er avgjørende for langsiktig suksess.

– I arbeidslivet har arbeidsgivere ansvar for å tilrettelegge, spesielt for fysiske utfordringer. Det å ta samme ansvaret på psykiske utfordringer er like viktig. Dette handler ikke om å fikse det som er galt, men om å optimalisere og få mer av det som allerede fungerer.

– Sett månedlige evalueringer på agendaen, på lik linje med strategimøter og budsjettgjennomgang. Bevissthet er en avgjørende faktor for at det ikke skal bli en blaff. Da viser du at dere ikke bare sier at dere skal gjøre ting, men at dere faktisk setter i system oppfølging av hva som er gjort, avslutter Gamlesanne.

Dette kan du gjøre videre

Gamlesannes tre beste tips

Start med mikroendringer: Innfør mikropauser på fem minutter daglig og juster møtetider (femti minutter i stedet for seksti). De små endringene gir mestring og blir mer bærekraftige over tid.

Bruk kalenderen aktivt: Legg inn refleksjonstid, pauser og treningsøkter i kalenderen. Alt som blokkeres får høyere prioritet og blir faktisk gjennomført.

Etabler systematisk oppfølging: Sett månedlige evalueringer på agendaen, på lik linje med strategimøter og budsjettgjennomgang. Uten system blir initiativet et skippertak.

Case: National el-kraft bedrift i Sør-Vest Norge. Fokus: selvledelse og stressmestring