Da Lidl sluttet å vente – og begynte å lede

Mauri viser til Lidl, den tyske detaljisten, som et eksempel på et selskap som sluttet å vente, og begynte å lede. Gjennom morselskapet Schwarz Group har selskapet gjort en dristig dreining fra varehandel til skytjenester og cybersikkerhet.

– Det som begynte som et internt initiativ for å modernisere og sikre Lidls omfattende IT-infrastruktur, har utviklet seg til en fullverdig teknologivirksomhet. Rundt 2021 bygde konsernet sitt eget skybaserte miljø for å støtte butikknettverket over hele Europa, som senere ble grunnlaget for STACKIT – en europeisk skyplattform lansert offentlig under konsernets nye digitale divisjon, Schwarz Digits, i 2023. STACKIT driver nå datasentre i Tyskland og Østerrike, og tilbyr lagrings-, databehandlings- og AI-tjenester med vekt på datasuverenitet, GDPR-samsvar og regional kontroll, et tydelig alternativ til amerikanske giganter som AWS og Microsoft Azure.

– For å styrke dette digitale skiftet kjøpte Schwarz Group også det israelske cybersikkerhetsselskapet XM Cyber i 2021. Oppkjøpet tilføyde avansert trussel- og angrepssimulering til konsernets teknologiplattform, slik at Schwarz Digits kunne tilby en integrert “cloud + security”-tjeneste. Sammen posisjonerer STACKIT og XM Cyber Lidl-eieren som en av Europas få detaljister som har tatt steget fra varehandel til teknologisk infrastruktur, et strategisk sprang fra lavpris til digital suverenitet.

Tempo slår perfeksjon

Endring er ikke lenger et sjeldent fenomen, det er et grunnvilkår i moderne forretningsliv. Å vente på klarhet før man handler er ikke lenger en strategi; det er en langsom overgivelse. Som Mauri sier: «Å vente til tåken letter, betyr å vente for alltid.»

– De lederne som lykkes, er ikke de som søker perfekt oversikt, men de som beveger seg fremover med delvis klarhet og høy læringshastighet. Jeg kaller dette «the bold, brave, beyond»-tankesettet – disiplinen å handle raskt, lære kontinuerlig og avlære det som ikke lenger fungerer.

– Nøling bytter bort tempo mot trygghet, men endring belønner tempo som lærer. Jo lenger en leder venter, desto raskere utløper antakelsene – «som yoghurt i kjøleskapet». Fremgang favoriserer dem som eksperimenterer og ser hvert tilbakeslag som data, ikke nederlag.

Stillstand: Den største risikoen av alle

– Kulturelt sett tærer nøling mer enn det beskytter. Det signaliserer frykt og fremmer konformitet. Når ledere nøler, slutter teamene å utfordre, kreativiteten stanser, og organisasjonen begynner å forsvare fortiden i stedet for å skape fremtiden.

– I en tid der oppmerksomhet er den knappeste valutaen, sløser nøling bort fokus i endeløse «hva om»-scenarier. Handling samler oppmerksomheten. Når ledere velger en retning, uansett hvor ufullkommen den er, gir de teamene sine klarhet, energi og drivkraft. Tillit følger bevegelse. Folk stoler ikke på ledere som står på kanten av beslutninger, men på dem som handler, lærer og justerer åpent.

– Til syvende og sist er nøling en stille form for forfall. Den gir en illusjon av trygghet, mens den øker eksponeringen. Endring, derimot, er rik på informasjon – den lærer, tester og avslører hva som fungerer. Forskjellen mellom skjøre og tilpasningsdyktige organisasjoner ligger ikke i hvem som møter endring, men i hvem som lærer raskere enn tempoet i endringen: «Å ikke ta risiko er den største risikoen av alle.» I en verden preget av usikkerhet er det eneste virkelig farlige å stå stille.

Fra risiko til læring

Norske ledere har en unik mulighet til å redefinere risiko som eksperimentering ved å bygge videre på nasjonens dype kultur for tillit, samarbeid og langsiktig tenkning, forteller Mauri.

– I en tid der nøling er farligere enn endring, bør risiko ikke lenger betraktes som noe man skal unngå, men som en strategisk vei til læring. I stedet for å spørre «Hvordan kan vi eliminere risiko?», kan ledere spørre: «Hvor raskt kan vi lære av dette?»

– Ved å designe «trygt å feile»-eksperimenter – små, reversible forsøk som gir reelle data, kan ledere gjøre usikkerhet til en fornybar kilde til innsikt. Denne tilnærmingen endrer perspektivet: fra å se risiko som noe man utsettes for, til å se den som en mulighet til å utforske og lære, der feil blir til tilbakemelding og iterasjon blir til fremgang.

Norsk mot i praksis

Ifølge Mauri ser vi allerede tegn til denne tankegangen i Norge.

– Norges Bank Investment Management (NBIM), som forvalter Statens pensjonsfond utland, har tatt i bruk modig tenkning ved å møte usikkerheten rundt klimatransisjonen og global uro med åpenhet. I stedet for å vente på full klarhet, eksperimenterer NBIM med scenariomodellering, ESG-drevne investeringer og transparensinitiativer som tester nye måter å balansere finansiell avkastning med planetens langsiktige helse.

– I et nylig intervju med Financial Times argumenterte NBIMs ledelse for at tiden er inne til å skrote kvartalsrapporteringen, fordi «det obligatoriske kvartalshjulet distraherer selskaper fra langsiktig verdiskaping og strategi». De foreslår i stedet sjeldnere, men mer meningsfulle rapporter (for eksempel halvårlige), kombinert med løpende åpenhet om vesentlige forhold. På den måten kan ledelsen fokusere på bærekraftig vekst og innovasjon, ikke bare på å slå neste kvartalstall. Dette er et kraftfullt eksempel på å redefinere risiko (i dette tilfellet kortsiktighetens risiko) som et eksperiment, et forsøk på å se hva som skjer når tempoet senkes, men strategisk fremdrift økes.

– Et annet eksempel er oppstartsselskapet No Isolation, som viser eksperimentering gjennom formålsdrevet innovasjon. Deres utvikling av AV1-roboten, laget for å hjelpe isolerte barn til å delta i skoleundervisning, var et sprang ut i det ukjente, der empati og teknologi ble kombinert for å løse en sosial utfordring ingen tidligere hadde adressert. Begge organisasjonene viser at mot og nysgjerrighet – ikke forsiktighet – er de virkelige drivkreftene bak fremgang.

– Når norske ledere belønner læring, ikke bare resultater, oppmuntrer de team til å handle modig selv når veien er uklar. Dette reflekterer et «bold, brave, beyond»-tankesett: Modig nok til å utfordre antakelser, tapper nok til å handle midt i usikkerhet, og visjonær nok til å se forbi det kjente. På denne måten handler risiko mindre om fare, og mer om muligheten til å oppdage og lære, den essensielle drivkraften bak innovasjon, tilpasningsevne og langsiktig robusthet.

Når ledelse styres av panikk eller komfort

I praksis er panikksonen og komfortsonen to sider av den samme fellen, begge hindrer ledere i å lære og tilpasse seg. Ifølge Mauri er dette en av de mest undervurderte årsakene til stagnasjon i organisasjoner.

– Panikksonen drives av overbelastning og frykt, en tilstand der endring oppleves som for rask eller for kompleks til å håndteres. Ledere i denne sonen reagerer i stedet for å reflektere, jager kortsiktige gevinster og overstyrer for å bevare kontroll. Beslutningssyklene blir kortere, og kreativiteten kveles av prestasjonspresset. Det er en verden preget av brannslukking og analyseparalyse.

– Da NBIMs ledelse i Financial Times argumenterte for å skrote kvartalsrapporteringen, handlet det i praksis om å komme seg ut av panikksonen, å senke tempoet i rapporteringen slik at ledere kan tenke dypere, eksperimentere klokere og bygge langsiktig robusthet.

– I den andre enden finner vi komfortsonen, der trygghet erstatter nysgjerrighet. Suksess skaper treghet, og organisasjoner forelsker seg i det som fungerte i går. Møtene er hyggelige, men lite utfordrende, og innovasjon blir en sporadisk aktivitet snarere enn en kontinuerlig praksis. Dette er faren ved å ta stabilitet for gitt i en verden som stadig endrer seg.

– Oppstartsselskapet No Isolation viser det motsatte. Deres utvikling av AV1-roboten, som lar isolerte barn delta i skoleundervisning, var en modig handling av eksperimentering, en kombinasjon av empati og teknologi for å løse et sosialt problem få hadde definert.

Læringssonen – der risiko blir fornyelse

– Mellom panikksonen og komfortsonen finner vi læringssonen, det produktive mellomrommet der ledere kan strekke seg uten å knekke, og balansere refleksjon med handling. Det er her, i denne dynamiske balansen, at risiko blir til oppdagelse og disrupsjon blir til fornyelse.

– Adobes erfaring med Figma er et lærebokeksempel på hva som skjer når en etablert aktør havner i komfortsonen, mens utfordreren opererer fullt og helt i læringssonen. I årevis dominerte Adobe markedet for kreativ programvare med kraftige, men komplekse verktøy som Photoshop og Illustrator, designet for profesjonelle i en stasjonær, «desktop-first»-tid. Figma gikk inn med en annen tankegang – forankret i eksperimentering, samarbeid og tilgjengelighet. Ved å gjøre selve designarbeidet skybasert, tilgjengelig i sanntid og sosialt, forvandlet Figma det som tidligere var en individuell prosess, til en kollektiv.

– Mens Adobe fokuserte på å beskytte sine eksisterende produkter, itererte Figma åpent og kontinuerlig, i tett samspill med brukerne, og lærte raskere enn den etablerte giganten kunne tilpasse seg. Resultatet er at Adobe i dag blir utfordret ikke bare av teknologi, men av en ny måte å tenke på – en som verdsetter eksperimentering fremfor perfeksjon, tempo fremfor trygghet, og åpne økosystemer fremfor lukket kontroll.

Fire steg for å handle raskere i usikkerhet

Basert på Mauris forskning på ledelse i disrupsjon viser han hvordan ledere kan handle raskere i usikkerhet ved å skifte fokus, fra kontroll til nysgjerrighet, fra detaljerte planer til konkrete prototyper, og fra frykt til flyt. Å øke tempoet handler ikke om å handle impulsivt, men om å bygge strukturer som gjør kontinuerlig bevegelse, læring og justering mulig, mens endringene pågår.

– For det første: Forkort tiden mellom beslutning og tilbakemelding. Erstatt lange planleggingssykluser med små, reversible eksperimenter som gir reelle data. Jeg kaller dette «læring i endringstakt», å teste hypoteser i stedet for å forsvare antakelser.

– For det andre: Bygg kulturer preget av psykologisk trygghet, der folk våger å utfordre, stille spørsmål og feile fremover. Frykt bremser organisasjoner, tillit får dem til å akselerere.

– For det tredje: Klargjør hensikt, ikke antakelser. I usikre kontekster betyr tydelighet om hvorfor mer enn sikkerhet om hvordan. Et felles formål gir team evnen til å tilpasse seg raskt uten å miste retning eller sammenheng.

– For det fjerde: Belønn fremdrift fremfor perfeksjon. Ledere bør feire eksperimentering og iterasjon – ikke feilfri gjennomføring. Det innebærer å måle læringshastighet, altså hvor raskt organisasjonen kan omsette innsikt til handling, og å modellere et «bold, brave, beyond»-tankesett.

– Jeg utfordrer ledere til å være den endringen de ønsker å se: modige nok til å utfordre gamle vaner, tapre nok til å ta beslutninger midt i usikkerhet, og visjonære nok til å se forbi det kjente. I bunn og grunn handler det å handle raskere i usikkerhet ikke om å ha alle svarene, men om å skape bevegelse der andre stopper opp, og å lære raskere enn selve endringstakten.

Fra bank til læringsplattform: et strategisk skifte i praksis

Mauri deler et ferskt eksempel, hentet fra Bank of New York Mellon (BNY).

– I et intervju beskrev konsernsjef Robin Vince hvordan banken omformer usikkerhet til et konkurransefortrinn ved å endre sin identitet fra en «tradisjonell bank» til en moderne plattform for finansielle tjenester. Han pekte på tre sentrale grep:

• Å bryte ned siloer og bygge en samlet plattformkultur i stedet for fragmenterte, gamle forretningsenheter.
• Å etablere et flerårig strategisk partnerskap med OpenAI, ikke for å kutte kostnader, men for å integrere avanserte KI-verktøy som digitale medarbeidere og analysefunksjoner.
• Å prioritere kundeorientert innovasjon og langsiktig posisjonering fremfor kortsiktig kvartalsfokus, og dermed motstå det jeg kaller panikksonen.

– Det som gjør BNYs tilnærming bemerkelsesverdig, er hvordan de fullt ut omfavner «læringssonens» kjerne: De venter ikke på perfekt klarhet, men beveger seg fremover med målrettede eksperimenter og strategiske plattformgrep, støttet av tydelig identitet (formål), strukturell smidighet (plattform) og modig handling (KI og kulturendring).

Når treghet koster: Volkswagens dyre lærepenge

Ifølge Mauri finnes det mange eksempler på at det er nøling, ikke selve endringen, som har vist seg å være det mest kostbare. Disse historiene viser tydelig at stillstand ofte er farligere enn bevegelse. De illustrerer hvordan forsinkelse, fornektelse eller frykt for å eksperimentere gradvis kan undergrave både relevans og robusthet.

– Et ferskt eksempel er Volkswagen Group og deres programvaresatsing Cariad. Planen var ambisiøs: å bygge en felles programvareplattform for hele konsernet – som skulle muliggjøre trådløse oppdateringer, avanserte førerstøttesystemer og et neste generasjons operativsystem for elbiler. Men prosjektet har blitt betydelig forsinket. Flere av konsernets merkevarer, som Audi, Porsche og Volkswagen personbiler, har måttet utsette viktige lanseringer av elbiler på grunn av uløste programvare- og integrasjonsproblemer.

– Nølingen i dette tilfellet handlet om å undervurdere hvor raskt utviklingen av programvarestyrte biler ville akselerere, og om å stole for mye på tradisjonelle utviklingsmodeller i stedet for å ta i bruk en mer smidig og eksperimenterende tilnærming. Fordi selskapet utsatte skiftet i tankesett, struktur og kultur, står det nå overfor kostnadsoverskridelser, forsinkede lanseringer og svekket konkurransekraft, midt i en avgjørende epoke for elbilindustrien.

Mot som konkurransefortrinn

Mauri oppsummerer budskapet sitt med et tydelig råd til ledere: Ikke vent på trygghet, lær mens du beveger deg. Han mener at ledere som ønsker å lykkes i en tid preget av ustabilitet, må handle raskere enn usikkerheten vokser, og redefinere risiko som læring i praksis.

– Å vente på «ideelle forhold» eller den perfekte løsningen kan gjøre at konkurrentene tar ledelsen mens du fortsatt planlegger. Å utsette større strukturelle skifter, som å tenke software first eller cloud first, kan låse organisasjoner fast i gårsdagens systemer. I en tid der omgivelsene endres raskt, er tempo, eksperimentering og læringssløyfer viktigere enn perfeksjon. Ledere bør derfor fremme en kultur der man handler nå og justerer senere, heller enn å vente til alt føles trygt.

– For norske ledere er dette særlig relevant i møte med rask energitransformasjon, KI-revolusjon og endrede kundeforventninger. Kostnaden ved å nøle handler ikke lenger bare om tapt markedsandel, men om tapt læringshastighet. Ledere som de i NBIM og No Isolation viser et annet tankesett: De eksperimenterer tidlig, lærer åpent og ser på ufullkommenhet som fremgang.

– Nøling holder ledere fanget i komfortsonen. Mot flytter dem inn i læringssonen, der oppdagelse skjer raskere enn disrupsjon. Norske ledere som handler dristig midt i usikkerheten, vil ikke bare klare å navigere i den neste bølgen av endring – de vil være med på å forme den, avslutter Mauri.

Når trygghet blir farlig – og nøling koster mest

Tre sentrale læringspunkter for norske virksomheter: