Slik kan ledergruppen jobbe i praksis

For å unngå stagnasjon etter suksess må ledergruppen gjøre læring til en del av hverdagsledelsen, ikke et utviklingsprosjekt ved siden av. Start med å definere hva som kjennetegner gode ledermøter hos dere, og tren systematisk på dette i hvert møte. Avklar tydelige spilleregler for dialog, forberedelser og beslutninger, og mål jevnlig hvordan dere faktisk etterlever dem. Bruk korte refleksjoner og feedback etter møtene for å justere kursen underveis. Små, bevisste justeringer i praksis gir større effekt enn ambisiøse planer som aldri trenes på.

Forskningsbasert metodikk framfor tradisjonelle kurs

Valget falt på en forskningsbasert og systematisk treningsmetodikk, forklarer Kjellén.

– Vi har alle vært på lederutviklingskurs før. Det blir ofte ett sånn blaff. Du er på kurs, du blir motivert, men så er det veldig opp til deg selv når du kommer tilbake om du faktisk ender med å gjøre noe med det. Den kontinuiteten her, og måten de både måler og trener i hverdagen og følger opp, falt vi veldig for. At det er forskningsbasert gjør også at du får veldig tillit. Så det var lett å få alle ombord på at dette har vi skikkelig tro på.

– Metodikken minner om hvordan du trener i toppidretten. Du skal ta steg for steg for få til noe, og så tar du neste steg. Du går ikke for langt frem, men er trygg der du er før du tar neste steg. Vi ble fulgt opp og fikk tilbakemeldinger fra hvert eneste møte på hvordan vi hadde prestert i forhold til målsetningen vi hadde satt oss. Det måles både med observasjon og med feedback gjennom spørreundersøkelser.

Erkjennelse som startpunkt

Prosessen startet våren 2024 med det Kjellén beskriver som en dønn ærlig erkjennelsesprosess.

– For å ha et utviklende læringsmiljø må du ha psykologisk trygghet. Og psykologisk trygghet er ingenting du kan si at du har, men det er noe alle i rommet må oppleve at er der. I kulturen, i dialogen, i måten møtene er på og så videre. Det var en skikkelig erkjennelsesprosess. Det å finne ut at her er det ganske stort sprik fra hvor vi kanskje trodde at vi var, til hvor vi faktisk var, og hvordan forskjellige mennesker opplever forskjellige situasjoner. Selv om vi var et veldig high performing team, hadde vi åpenbart potensiale i å etablere en større psykologisk trygghet.

– Etter erkjennelsesfasen setter du noen regler og rammer for hvor du ønsker å være. Så går det i gang med å trene på det. Vi var i full gang med treningen i høsten 2024. Du blir aldri ferdig med dette, men vi er ferdige med denne delen av reisen. 

Dette må du forstå før du starter

En krevende, men lærerik reise

Endringsprosessen var langt fra enkel, påpeker Kjellén.

– Det var en utfordrende og tøff prosess når du skal endre adferd som du kanskje har hatt i lang tid. Å trene på å gjøre ting helt annerledes enn hvordan du har gjort ting før, er selvfølgelig slitsomt og veldig krevende. Men når du ser responsen fra de andre på justeringen du gjør, og hvor positivt det slår ut, så blir du samtidig veldig motivert til å få det til.

– Det mest krevende var å endre eget adferdsmønster. Det å forstå hva som skulle til for at vi etablerte det ønskelige klimaet, og hva det krevde av meg som leder. Det var en omfattende og krevende prosess, men utrolig spennende. Og det å få konstant feedback på at du fikk til mye, men det var så veldig mye man ikke fikk til, å jobbe med det var en erfaring.

– Dette er den tøffeste lederutviklingen jeg har vært på, men også den mest lærerike. Det som har satt virkelig varig spor og endring i hvordan vi opererer. Det ser vi også på hvor vi er i dag kontra hvor vi var for ett og et halvt år siden.

Konkrete resultater i ledergruppen og organisasjonen

Endringene lot ikke vente på seg, forklarer Kjellén.

– Først og fremst er ledermøtene på mye høyere nivå. De er bedre forberedt, med høyere effektivitet. Og resultatene av ledermøtene er på et påtagelig høyere nivå. Vi har et annet engasjement og et større fokus. Det konkrete er samtidig at vi også har videreført dette ut i resten av organisasjonen. Vi ser nå at vi er en hel organisasjon som er ombord på et nytt tenk. Det gjenspeiles i effektiviteten, i beslutningsevnen og selvstendigheten i gruppen.

– Vi har ønsket å etablere et growth mindset. Det handler om å hele tiden utvikle seg og ikke være redd for endring. For at vi skal utvikle oss, må vi prøve nye ting og være utenfor komfortsonen. Vi ser nå at en mye større del av hele organisasjonen er der og ønsker å utfordre seg selv og utfordre hverandre til å hele tiden prøve nye ting.

– Gjennom større psykologisk trygghet har vi skapt at det er større trygghet og vilje i organisasjonen til å prøve nye ting. Mens man før kanskje følte behov for, eller usikkerhet rundt om det var greit å prøve noe nytt, så vet man nå at i det prøve- og læremiljøet vi har etablert, er det et rom for nettopp det; å prøve og lære. Det har medført at vi har en mye større fremdrift og utvikling innenfor samtlige fagfelter.

Fra KI-fomo til bransjeledende innovasjon

Kjellén viser til et konkret eksempel på den nye kulturen, nemlig selskapets arbeid med kunstig intelligens (KI).

– Det beste eksemplet er kunstig intelligens. I vår hadde vi, som mange andre, KI-fomo (fear of missing out). Nå denne høsten er vi foredragsholdere på flere store samlinger i forskjellige fora, fordi KI faktisk har blitt et fortrinn for oss. Vi er helt i forkant av utviklingen innenfor KI i retail i Norge, og det er vi veldig stolte av. Det tror jeg ikke vi hadde vært hvis vi ikke hadde vært igjennom denne kulturprosessen der vi nå applauderer fremdrift og utvikling.

– KI-jobben vår er et resultat av at vi har etablert en utviklende og skapende kultur. I stedet for å gå og vente på at det skal komme en strategi fra oven, så har vi sett at her er et mulighetsrom, og så har vi gått for det, og lært oss det selv. I stedet for at vi måtte få et kurs for å lære oss KI, så lærte vi oss det selv, og turte å prøve å feile og lære, og basert på det, og intern kreativitet og kunnskap, klarte vi å skape blant annet chatbot-en Sunniva, og flere andre verktøy vi bruker hver eneste dag.

– Vi gjør opplæring gjennom KI nå. Vi trener våre ansatte gjennom KI. De ansatte kan spørre Sune, som er Sunnivas «bror», om driftsrelaterte spørsmål, produktspørsmål og alt. KI er nå en del av arbeidshverdagen for de ansatte i Sunkost. Vi kan til og med spille rollespill med KI-boten vår.

Den største gevinsten – en kulturendring

Når Kjellén skal oppsummere den største gevinsten, er svaret klart.

– Det er en kulturendring som har gått fra at vi var et toppledet selskap der beslutningene tas i toppen, til at det er en idémyldring og beslutningene tas der de skal tas, nærmest mulig kunden. Vi har etablert en endringskultur der vi hele tiden jager forbedring og ikke er fornøyde med det vi gjør i dag, fordi vi vet at morgendagen krever nye ting av oss. Det jobber samtlige ansatte med hver eneste dag.

– Vi har etablert enorm skaperkraft i organisasjonen basert på at samtlige ansatte er fremoverlent og tenker utvikling hver eneste dag. Men igjen, for å tørre å skape ting og prøve ting, så kreves det at du har rom for det, og at du føler at det er lov å prøve å feile. Og det er ingenting du kan skrive i en personalbok om at her er det lov å prøve å feile, men det må de ansatte oppleve at det er. Vi pleier å si at vi hyller det gode initiativ. Det handler om å prøve å lære og utvikle, og det applauderes, ikke nødvendigvis resultatet. Fordi hvis du ikke lyktes, så er det også lærdom i det.

Råd til andre ledere

For ledere som vurderer et lignende utviklingsløp, har Kjellén klare anbefalinger.

– Du må innse at for at vi skal få til endring, så må du som leder gå foran og lage et rom for det. Det starter med psykologisk trygghet. Du må være motivert selv til å ville endre deg, og til å gå inn i et growth mindset. Mitt råd vil være å lese seg opp på dette fagfeltet, hva det innebærer, og utfordre deg selv på å forstå det. Og så egentlig å sette i gang. Men du skal være forberedt på at det er ingen enkel reise. Men det er utrolig spennende og utrolig lærerikt, noe jeg selv aldri ville vært foruten.

– Ikke ha for høye forventninger til at det skjer noe umiddelbart. Og ha veldig respekt for at mennesker er veldig forskjellige. Noen kan forstå og omstilles raskt, mens for andre er det en større prosess. Det er ikke en lineær utvikling. Du må ha ro og tillit til at endringsprosessen tar lang tid, og det går i rykk og napp. Det å lære seg noe nytt krever mange forsøk, og det er ingenting som skjer fra én dag til en annen. Sånt kan være en tålmodighetsprøve, uten tvil.

Fra endringsledelse til tilpassningsledelse

Kjellén er kritisk til selve begrepet endringsledelse.

– Jeg har alltid tenkt på endringsledelse som projektbasert. Du skal endre noe, og så er du ferdig endret. Jeg vil kanskje kalle det utviklingsledelse eller tilpasningsledelse. Jeg bruker ofte referanser mot Darwin. Mange snakker om at den sterkeste vil overleve, men det handler ikke om det. Det er «survival of the fittest», altså den mest tilpasningsdyktige. Du må hele tiden utvikle deg. Du må alltid jage det neste, skape nye verdier og skape utvikling. Du må tilpasse deg dagens og morgendagens marked og kunde, uavhengig av hva du driver med.

– Handelsnæringen er en av de mest tilpasningsdyktige næringene vi har. Det er så målbart fra dag til dag hva kundene ønsker. Jeg er overbevist om at det er den avgjørende faktoren for å lykkes. I retail er det helt klart å tilpasse seg til hva kundene vil ha i dag og i morgen. Vi er heldige som får svar fra kundene våre hver eneste dag på hva de ønsker og hva de forventer gjennom kundemøtene i butikkene våre. 

Ledergruppens fortsatte rolle

Ledergruppen forblir sentral i den videre utviklingen, påpeker Kjellén.

– Ledergruppen er fasilitatorene for at denne utviklingen ikke stopper. Hver leder er ansvarlig for at vi opprettholder denne kulturen og utvikler den videre, og at det flyter videre ut i sine grupper. Ledergruppen er helt sentral i dagens utvikling og videreutvikling.

– Hvis jeg skulle gjort dette igjen, ville jeg startet før. Jeg ville gjort det tidligere og ikke ventet halvannet år i rollen før vi satt i gang. For dette har vært veldig spennende og bra. Det som overrasket meg, er hvor tidkrevende det var. Verken jeg eller teamet var forberedt på hvor krevende prosessen var. Men jeg tenker at hvis du skal lære deg noe nytt, så er det krevende. Den innstillingen må du ha. Jeg angrer ikke ett sekund, det har vært utrolig spennende. Det er ikke bare ledermøtene som har blitt bedre, lederne har endret både seg og atferden sin. Det er jeg veldig takknemlig for å ha vært med på, avslutter Kjellén.

Dette kan du gjøre videre:

Kjelléns tre viktigste råd

1. Sørg for psykologisk trygghet først
 Før du kan forvente endring og utvikling, må du som leder skape et rom der det er trygt å prøve, feile og lære. Dette er fundamentet for alt annet.

2. Vær forberedt på en krevende prosess
Endring tar tid og krever tålmodighet. Det er ikke en lineær utvikling, men en prosess der du må ha respekt for at mennesker er forskjellige og tilpasser seg i ulikt tempo.

3. Gå foran som leder
 Du må selv være motivert til å endre deg og omfavne et growth mindset. Endring starter på toppen, og dere må være villige til å utfordre egne adferdsmønstre.