Jeg fikk min første lederjobb som underdirektør i Finansdepartementet, etter 5-6 år som saksbehandler. Men lederreisen startet lenge før det. De verdiene som preger meg som menneske og som leder, har jeg med meg hjemmefra, fra oppveksten i Porsgrunn.
Fra foreldrene mine lærte jeg å sette høye krav til meg selv og strekke meg langt for å gjøre min plikt. De lærte meg tidlig at ansvar handler om å gjøre det riktige også når ingen ser det. De lærte meg verdien av struktur og omsorg. Dette ble senere grunnmuren i mitt lederskap: ansvarsfølelse, pliktfølelse og grundighet. Det handler om verdien av å gjøre jobben ordentlig. De verdiene ble etter hvert kompasset mitt som leder.
Da jeg takket ja til lederansvar i Finansdepartementet, hadde jeg ikke et bevisst forhold til det å være leder. Jeg identifiserte meg som en fagperson, og i Finansdepartementet var det en vanlig karrierevei å bli underdirektør med et faglederansvar, slik jeg fikk. Derfor gikk jeg inn i rollen først og fremst med min faglige tyngde. Jeg hadde ikke noe veldig bevisst forhold til hva det ville si å være leder, det kom senere.
Dette var et vikariat, og da jeg etter hvert fikk tilbud om jobben permanent, var det en fin anerkjennelse – men det kjentes det ikke helt riktig. Ikke fordi jeg ikke trivdes med ansvaret og oppgavene, men fordi jeg ville utvikle meg som fagperson og høste mer erfaring og få perspektiver fra andre steder enn Finansdepartementet. I ettertid er jeg veldig glad for at jeg tok det valget. Jeg ga meg selv mer tid til å utforske hva som var riktig vei å gå for meg.
Balansen mellom fag og politikk
Fra Finansdepartementet tok jeg med meg en grunnkompetanse som jeg har hatt stor nytte av i alle senere jobber: byråkratkompetansen. Jeg lærte hvordan grundighet, presisjon og faglig integritet kan være en styrke. Ikke minst lærte jeg balansekunsten når fag og politikk møtes. Det er en krevende øvelse å stå trygt i faglig forankring, samtidig som du skal finne handlingsrommet for politisk ledelse.
Min første sjef i Finansdepartementet var en leder som var «tett på» oss medarbeidere, og han lærte meg selve håndverket. Hvordan du skriver et brev, en stortingsmelding eller en proposisjon. Nøyaktighet og evne til å skille det relevante fra det uvesentlige, og å skille mellom fag og politikk. Han hadde en lederstil med tydelige tilbakemeldinger, både positive og korrigerende. Noe som passet meg utmerket! Jeg lærer mest av tydelige ledere, og synes også at disse er lettest å forholde meg til. Denne erfaringen har gjort at jeg har en tydelig lederstil selv.
Valgte en helt ny vei
I flere år jobbet jeg på ulike steder i statsforvaltningen. Etter hvert følte jeg at jeg ble mer og mer en styrings- og budsjettekspert, og det ble litt smalt. Så hva i all verden skulle jeg finne på? Jeg ønsket å gjøre noe helt annet, og ved en tilfeldighet søkte jobb som prosessleder for Lean i Storebrands konsernstab. Og fikk jobben! Jeg skjønner ikke helt at de turte å satse på meg, som ikke kunne noe om verken Lean eller forsikring. Men det gjorde de, og jeg satset på dem.
For meg har lederreisen vært en serie av erfaringer mer enn et definerende aha-øyeblikk. Men det var gjennom jobben i Storebrand at jeg fikk et veldig bevisst forhold til hva jeg legger i lederrollen og hva jeg tenker er god ledelse.
Oppdraget var å innføre Lean i Storebrand. Vi jobbet langs tre dimensjoner: prosess, kultur og ledelse. Lean-metodikken adresserer alle de tre dimensjonene, og er en metode for å involvere hele virksomheten i en kontinuerlig forbedringsprosess. Utgangspunktet er at det finnes potensiale for forbedring i alle deler av virksomheten. Dersom vi lyktes med å ta ut dette potensialet, ville vi også bli mer effektive.
Ledelse som en utviklingskraft
I starten fokuserte vi mye på prosess, som var det mest håndfaste å ta tak i. Vi ba folk om å beskrive hvordan de gjorde jobben sin, hvor oppgavene kom fra og hvem de leverte til. Vi identifiserte flaskehalser og smertepunkter: hva skjedde når ting stoppet opp, hvor passet ikke kompetansen med kapasiteten osv. Alt dette tegnet vi opp i kart, og så jobbet vi med å løse de problemene som medarbeiderne hadde identifisert.
Etter hvert ble det veldig tydelig for meg at ledelse har utrolig mye å si for at andre skal lykkes. Ledelse handler om å følge opp resultater, sørge for forbedring og utvikling, styre tilgjengelige ressurser og legge til rette for at medarbeiderne utvikler seg. Ikke minst har ledere en betydelig innflytelse på kulturen på arbeidsplassen.
Lean-metodikken appellerte veldig til meg. Det handlet ikke bare om prosesser, men om hvordan ledelse faktisk skjer i praksis, gjennom samhandling med medarbeiderne og andre ledere. Jeg så på nært hold hvordan ulike ledere møtte sine team, og hvor forskjellig tilnærming de hadde til å oppnå resultater. Jeg beundret de lederne som skapte en trygget hvor teamet hver dag kunne diskutere hva som gikk bra og hva som var problematisk, og som hele tiden ønsket å bli bedre. Det handlet ikke om feil eller skyld, men om læring. Og akkurat der oppdaget jeg hvor kraftfullt det er når ledelse handler om utvikling.
I Storebrand snakket vi om «ledelse bakfra», med metaforet av en leder som gjeter flokken som løper i forveien og finner ulike veier mot målet. Tanken er at den viktigste verdiskapingen ikke skjer på toppen, men ute i virksomheten. Lederens rolle er å bidra til at verdiskapingen blir størst mulig, og da må du forstå hva som foregår i flokken og ute i den skarpe enden. Dette perspektivet har jeg hatt med meg i lederjobbene jeg har hatt opp gjennom årene. For meg er det viktig å være en sparringpartner for å løse problemer og en som tar tak i det som ikke fungerer. Men jeg må overlate til medarbeiderne å gjøre egne vurderinger og løse oppgavene.
Sterk tro på ledelse med et solid faglig fundament
Etter tiden i Storebrand, gikk ferden tilbake til offentlig sektor. Jeg har hatt flere lederstillinger, både i departementer og i direktorater. Jeg hatt personalansvar og jobbet med styring, økonomi og resultatoppfølging. For meg personlig har fellesnevneren vært en motivasjon til å bygge trygge, faglig sterke og engasjerte miljøer.
Som leder i offentlig sektor, må du ha en svært god rolleforståelse. I departementet var vi er ikke et politisk sekretariat, men et sekretariat for politisk ledelse. Å forstå forskjellen er avgjørende. Du må kunne stå på det faglige, men samtidig finne løsningene som også fungerer politisk. Det krever både integritet og fleksibilitet. Jeg har erfart at den balansen oppnås gjennom klokskap, evnen til å forstå når du skal holde fast, og når du skal lytte litt lengre. Noen ganger handler lederrollen om å lytte så lenge at du endrer mening.
Jeg er ikke ferdig utlært som leder, og heller ikke ferdig reflektert, det blir jeg aldri. Men der jeg er nå, tror jeg sterkt på verdien av ledelse med et sterkt faglig fundament. Det betyr å stå støtt i kunnskapen, men samtidig være åpen for dialog og samspill. Dette er krevende i møte mellom politikk og forvaltning, men også utrolig meningsfullt når det fungerer. Faglig trygghet skaper ikke bare kvalitet, men også en ro som smitter og som igjen gir trygghet hos medarbeiderne. Og det er nettopp denne tryggheten som gir rom for utvikling og forbedring, og økt verdiskaping.
Ny lederrolle helt på toppen
Min lederreise handler også om de gangene jeg har valgt ikke å være leder, eller velge å ikke søke meg til høyere ledernivåer. Periodene hvor jeg har valgt å bli der jeg er eller gått tilbake til fagroller, har vært like viktige. De har gitt meg muligheten til å reflektere, hente innsikt og bygge kompetanse. Å være leder handler ikke bare om å gå fremover, noen ganger må du også ta et skritt tilbake for å finne deg selv igjen.
Disse valgene har lært meg ydmykhet. De har minnet meg på hvorfor jeg leder: fordi jeg tror på verdien av å utvikle gode systemer og levere gode leveranser ved å hente frem det beste i menneskene rundt meg. Nå er jeg inne i en periode som fungerende toppleder i Jernbanedirektoratet. Det er en rolle jeg har til låns i en periode. Å være toppleder er veldig meningsfylt, men det følger også et enormt ansvar som jeg ikke kan delegere bort. For meg var dette avgjørende for valget jeg har tatt om å ikke søke stillingen permanent og gå tilbake til stillingen som assisterende direktør når den nye lederen for direktoratet er på plass. Jeg har så mange interesser utenfor jobben som jeg ønsker å ha tid til. For meg handler det om en balanse som ikke lar seg forene med det en lederjobb på toppen av et norsk direktorat ville krevd av meg.
Jernbanen er et komplekst landskap, med mange aktører og store forventninger. Det krever tydelighet, dialog og evne til å finne løsninger som fungerer både faglig og organisatorisk. Det inspirerer meg å vite at det jeg bidrar med berører hverdagen til både innbyggere og næringsliv, alle de som trenger togtransport, både gods og passasjerer. Det er ingen lett oppgave, og utfordringene løses ikke av verken meg alene eller Jernbanedirektoratet alene. Men jeg kan gjøre en forskjell gjennom å bidra til at Jernbanedirektoratet er godt organisert, har den rette kompetansen og løser samfunnsoppdraget på best mulig måte. Og det er nettopp der jeg trives best, i skjæringspunktet mellom struktur og mennesker. Der hvor ledelse i praksis kan gjøre en forskjell.
En påminnelse fra denne lederreisen
Marits lederreise minner oss om at god ledelse ikke først og fremst handler om å bevege seg oppover, men om å stå støtt der du er. Om å forstå rollen du leder i, før du forsøker å utvide den. Om å vite når faglig integritet må holdes fast, og når klok ledelse handler om å lytte litt lenger.
Den minner også om at trygghet ikke skapes gjennom posisjon, men gjennom klarhet. At struktur uten varme gir orden, men ikke utvikling. Og at noen av de viktigste ledervalgene ikke handler om hva du tar på deg, men om hva du velger å la være.
For ledergrupper:
Ta denne lederreisen inn i neste ledermøte og diskuter ett spørsmål dere sjelden stiller:
Hva krever lederrollen av oss i praksis, og hva koster det over tid?
Konkret grep: Avklar hvor grensen går mellom ansvar som kan deles, og ansvar som faktisk må bæres av én. Bruk dette til å justere forventninger, ikke ambisjoner.
For deg som leder:
Still deg selv et ærlig spørsmål før neste karriere- eller rollevalg:
Leder jeg for å bevege meg oppover, eller for å stå støtt der jeg er?
Konkret grep: Skriv ned ett lederansvar du bør stå tydeligere i, og ett du med fordel kan gi slipp på, allerede denne uken.
