Et uventet møte ble starten på en metode

Bakgrunnen for Superkollega-metodikken ligger i et uventet møte mellom to fagpersoner med helt ulike utgangspunkt, forklarer Brænde og Nakling.

– For nesten tjue år siden oppdaget jeg at metodene vi brukte på improvisasjonsteater var direkte anvendbare i fasilitering av møter. Det var egentlig den helt enkle begynnelsen. Nina og jeg møttes på et foredragsholdertreff hvor hun knuste konkurrentene i en PowerPoint-karaoke uten å vite at hun brukte improvisasjonsteknikker. Da forstod jeg at hun hadde drevet med dette hele tiden, uten å vite om det.

– Jeg har jobbet med kommunikasjon og samhandling siden jeg ble barnehagelærer i nittiseks. Lekenheten og prinsippene vi skriver om i boken har jeg drevet med uten å vite om det. Når Bård spurte om jeg kunne skrive en bok med ham, sa jeg ja før jeg visste hva den skulle handle om. Typisk improvisasjon, egentlig.

Improvisasjon er ikke det du tror

Improvisasjon handler ikke om å kaste seg ut i det ukjente uten forberedelse, understreker Brænde og Nakling.

– Folk tror improvisasjon handler om å ikke være forberedt, at det er ostesmørbrød til middag fordi du må bare se hva du har i kjøleskapet. Men improvisasjon handler om evnen din til å samhandle i sanntid med andre mennesker. Det handler om å ha som sin primære oppgave å sørge for at de andre står frem i så godt lys som mulig.

– Hele grunnlaget ligger i at det ikke er sånn at jeg improviserer deg god. Hvis jeg fokuserer på Nina, så er det Nina som fokuserer på meg. Det gjør at vi begge blir ivaretatt. Det er et brotherhood eller sisterhood på gang her, hvor vi bruker vår kompetanse på å få den andres løsninger til å bli bedre.

– Når begge gjør det mot hverandre i sanntid, så skjer det masse mikrotransaksjoner hele tiden. Vi nudger hverandre, vi forstår, vi har en helt annen samhandling enn den der typiske møtedynamikken hvor alle kommer med sine forslag og ikke nødvendigvis bygger på hverandres ideer.

Superkollega versus flink kollega

Forskjellen mellom en superkollega og en flink kollega er subtil, men fundamental, påpeker Brænde og Nakling.

– En flink kollega gjør jobben sin, leverer til tiden. Det er ingenting å utsette på noe. Du gjør det du skal, men blikket er rettet på det du skal levere, arbeidsoppgavene dine, din rolle. En superkollega går inn i de samme møtene med kunnskapen og alt det jeg har, men jeg legger det inn for å løfte de andre.

– Jeg har blikket mitt mye mer rettet utover, mot de andre, for å være med på å løfte dem. Og når alle i et team gjør det, så løftes gruppen utrolig mye raskere. Stemningen blir en helt annen fordi du får psykologisk trygghet i rommet. Du kjenner på at du kan stole på at de andre vil deg vel.

– En superkollega ser det på som en svært viktig arbeidsoppgave å gjøre kollegaene sine bedre rustet til å løse sine oppgaver. Det er viktig å presisere at da mener vi ikke at du skal gå inn til kollegaene og gjøre jobben for dem. Det er rett og slett en holdning om at det jeg bidrar med, gjør jeg fra et sted av å faktisk mene at jeg har noe å bidra med, og jeg gjør det for å løfte det som allerede er der.

De syv prinsippene

Superkollega-metodikken bygger på syv prinsipper som sammen skaper et rammeverk for bedre samhandling, forklarer Brænde og Nakling.

– Det første prinsippet er «ja, og». Ja betyr ikke at du nødvendigvis er enig. Det betyr rett og slett at du anerkjenner at det bidraget som du har blitt presentert for, er ment positivt. Du aksepterer det. Og-en betyr at din jobb er å bidra med noe som gjør at det vedkommende sier blir litt bedre. 

– Når vi introduserer dette, pleier vi å gjøre en veldig kort øvelse hvor vi skal planlegge en fest. Hvis du sier «ja, og», så vil den andre personen bli motivert til å være med å lage fest sammen med deg. Hvis du sier «ja, men», så merker du at energien går veldig fort ut. Vi bruker det som verb. Du ja-oger forslaget. Og vi sier at nå er det for lite ja-oging i dette rommet.

– Neste prinsipp er «tør å være tydelig». Veldig mange ledere sier de ønsker å bli mer tydelige. Men tydelighet er et toveisansvar. Jeg kan ikke urdu, og da hjelper det ikke at du snakker urdu tydelig. Jo mer tydelig du er i kommunikasjonen din, jo mindre muligheter for misforståelser blir det. Så er det mitt ansvar å gi deg beskjed dersom jeg ikke forstår. På en improscene må det jeg gjør være så tydelig at den andre skjønner hva jeg gjør, fordi det er viktig for at vedkommende skal kunne spille meg god igjen. Når jeg skjønner hva du kommer med, så er det lettere å ja-oge det også.

Når du får en gave

– Tredje prinsipp er «ikke din jobb å være kreativ». Det betyr at jo lenger ut i resonnementet du går alene, jo dårligere samhandler du potensielt med de andre. Vi har en øvelse som heter annethvert ord, hvor folk lager historier sammen ved å si bare ett ord hver. Alle klarer å lage den historien, fordi det er så små bidrag som skal til. Og alle begynner å le og kose seg fordi samhandlingen er så tett. Vi spør ofte i et foredrag hvem som er kreative, og det er kanskje ti prosent av rommet. Men alle klarer å lage den historien annethvert ord, fordi kreativitet skjer i samspillet.

– Fjerde prinsipp er «alt er en gave». Når du får noe fra kollegaen din i et møte, eller et ord som du var litt overrasket over, så er det en gave. Det er en mulighet for deg til å legge på noe annet. Det er ikke feil, og det er ikke dumt. Hvis du klarer å se på det som en gave eller en mulighet, da er det lettere å bidra, som igjen gjør samhandlingen bedre. 

– Grunnholdningen til improvisasjon er at alle bidrag, selv om noen kommer og gir deg fingeren rett i fleisen, har en positiv intensjon. For da er folk så frustrert på at ting ikke går som de vil ha det, at de ønsker å få det som de vil ha det. Frustrasjonen handler ofte om sak og ikke person.

Du har alt du trenger

– Femte prinsipp er «lytt mer og bedre». Det er å ha tid og tilstedeværelse til å faktisk bruke sansene dine til å forstå og ta inn. Lytte er noe annet enn å høre. For å høre bruker du bare ørene dine til, mens å lytte gjør du med øynene, ørene og hjertet ditt. Du lytter ikke mens du gjør noe annet. Da er det så vidt du hører. 

– Det handler om å bli nysgjerrig på disse menneskene. Hvem er de? Hva bor inni dem? Hvor kommer dette fra? Det er også fundamentet i trygghet. Mennesker har fra det øyeblikket vi blir født en iboende utrygghet i oss. Det å bli sett, ikke bare med øynene, men også med ørene og med magen, det er så grunnleggende for oss.

– Sjette prinsipp er «du har alt du trenger». Kanskje kjenner du at du mangler noe, men i samhandlingsøyeblikket er det viktig å tenke at du har alt du trenger. Du jobber ikke alene. Du er sammen med kollegaer som har erfaringer og kunnskap. Hvis kopimaskinen streiker, i stedet for å bli frustrert, si høyt at du trenger å få kopiert arket – det kan hende noen kjenner noen som kan hjelpe.

– Når du har fokus på det du mangler, så stjeler det energi fra deg og samhandlingen. Når fokuset er på det vi har, så bygger det energi. Dette prinsippet brukes i legeteltene i krigssoner. Hvis legene begynner å tenke at hadde vi bare hatt røntgen, så dør menneskene. Men du har det du trenger. Fordi vi har kompetanse her, og vi har ideer. Og så klarer de å utrette mirakler.

Ikke alt er viktig

– Syvende prinsipp er «gjør det viktig». Hvis det er viktig for deg, hvis du bestemmer deg for at noe er viktig, så blir det mye mer engasjerende å gjøre. I stedet for å grue deg til et møte med lederen din, så kan du heller tenke at dette er en anledning til å kommunisere med lederen min, dette er viktig, dette kommer til å gi meg noe. Da får du en helt annen atmosfære på det. 

– Det at vi vet hva som er viktig for de andre og bruker det, er lurt. Når ting blir viktig, har vi også lyst til å feire det, det blir moro, det blir gøy, det bygger kultur. Det handler om å lytte inn til hva du synes er viktig. Men det er viktig å presisere at du ikke skal gjøre alt viktig. Hvis alt er viktig, så er ingenting viktig. 

Hva skjer når du implementerer dette?

Effekten av å jobbe etter disse prinsippene kan være dramatisk, understreker Brænde og Nakling.

– Det du aller først vil merke, er at dialogen og samhandlingen i gruppen eller teamet som du er en del av vil være gøyere, mer effektiv og mye mer innholdsrik. Du reduserer stress betraktelig, fordi stress handler i veldig stor grad om at du ikke har eierskap og kontroll på de oppgavene du skal gjøre. Men hvis du improviserer godt med teamet ditt, så ligger den forståelsen der.

– Alle er flinke til å lytte til hverandre. Det ligger en empati der, det ligger en bufring som gjør at folk senker skuldrene og kjenner på at her er det tillit og motivasjon bak å gjøre ting. I stedet for at folk tenker at sjefen er en dritt fordi han gir meg masse oppgaver uten å tenke på meg.

– Eierskapsfølelsen vil distribueres på en helt annen måte. Fra å tenke at jeg har mye jeg må gjøre og dette må jeg løse selv, til at min jobb er å gjøre de andre gode, så gjør de meg gode, og så klarer vi å løse dette sammen. Det er så enkelt, men likevel vanskelig.

Slik starter du

For ledere som ønsker å implementere dette i egen organisasjon, har Brænde og Nakling konkrete råd.

– Start med noe som du selv synes trigger deg litt i disse prinsippene. Ikke begynn med alt på én gang. Ta inn noe av det som gjør at du kjenner litt på at dette var spennende, eller denne synes jeg er litt morsom. Stort sett anbefaler jeg å begynne på «ja, og». Det er grunnprinsippet. Hvis ikke du har forståelse for hva det er, så kommer du litt skjevt i gang.

– Prøv «ja, og»-øvelsen noen ganger. Hvis du starter møter med å gjøre «ja, og»-øvelser før dere setter dere ned og diskuterer alt det andre, så har du på en måte varmet opp dere sammen. Som en idrettsutøver. Skal du løpe en konkurranse, så varmer du jo opp først. Det er helt fremmed for folk, men når folk først begynner å gjøre noe sånt, så skjønner de fort at dette er ikke lek og tant og fjas. Dette har en fantastisk effekt.

– Det er en kommunikasjonstrening. Selv om vi kaller det for lek, så er det en trening som gjør det både visuelt og taktilt til å forstå hva vi faktisk driver med når vi kommuniserer i samhandling.

Når metodikken settes ut i livet

Flere store organisasjoner har allerede implementert superkollega-metodikken med stor suksess, påpeker Brænde og Nakling.

– Det beste eksempelet er Flytoget. De har brukt improvisasjonen i det de kaller sin serviceplattform, som gjør at når de kommuniserer med passasjerer på ulike tidspunkter i kundereisen, så ligger improvisasjonen til grunn. Det er en vesentlig del av grunnen til at de har så god merkevare som de har, og oppleves som så serviceminded som de gjør.

– Akkurat nå ruller vi ut dette på hele Trysilfjellet, fra han som står i toppen av heisen til massasjeterapeuten og restaurantsjefen. Det er tolv hundre personer i sving på Trysilfjellet når det står på som verst, altså i vinterferien og påskeferien. Alle på fjellet skal lære seg improvisasjon for å kunne både gjøre kollegaer gode og gjestene gode, uansett hvilken funksjon du har på fjellet. Hele programmet til Skistar Trysil heter Helping Hands og er basert på improvisasjon og historiefortelling. Improvisasjon er altså ikke bare hjemmehørende på en scene, men noe som fungerer i svært mange sammenhenger når det implementeres systematisk og med forankring i ledelsen, avslutter Brænde og Nakling.

Øvelse 1 – Ja, og

En øvelse som viser forskjellen mellom «ja, men» og «ja, og». Deltakerne planlegger noe sammen, først med «ja, men» og deretter med «ja, og», og merker hvordan energien endrer seg dramatisk.

Gjennomføring:

1. Finn deg en partner eller gå sammen i grupper på tre.
2. Dere skal planlegge noe sammen, for eksempel en ferie, en fest eller en reise.
3. Første runde: Den ene starter med et forslag. Den andre svarer ved å starte med «Ja, men ...» og legger til sitt innspill. Fortsett dialogen i to minutter.
4. Andre runde: Gjør samme øvelse, men nå skal alle starte sitt svar med «Ja, og ...». Fortsett i to minutter.
5. Sammenlign: Hvordan var energien i de to rundene?

Øvelse 2 – Annethvert ord

En øvelse som viser at kreativitet oppstår i samspillet, ikke i enkeltpersoners genialitet. To eller tre personer forteller et eventyr sammen ved å si bare ett ord om gangen.

Gjennomføring:

1. Finn deg en partner. Dersom dere er oddetall, kan en gruppe være tre personer.
2. Bli enige om et eventyr alle kjenner godt, for eksempel Bukkene Bruse, Rødhette eller Askepott.
3. Fortell eventyret sammen ved at hver person bare sier ett ord om gangen, annethvert ord. Sørg for at folk holder farten oppe og bidrar raskt. Avslutt etter cirka to minutter. 
4. Deretter bruker dere samme metode for å lage en ny fortelling med en engasjerende tittel, for eksempel «Den ville natten i New York» eller «Drømmedaten med dama fra Hamar» e.l. 
5. Sammenlign gjennomføringene! Hvilken runde var mest givende? Hva slags møter har dere på jobben? Bukkene Bruse eller «Den ville natten»? Var det slik at du fikk uventede ord av partneren din? (I så fall prøver du å styre mer enn å hjelpe ...) 

Øvelse 3 – 1-3-1

En øvelse som viser hvor mye kompetanse som finnes i teamet. En person deler en utfordring, to andre diskuterer løsninger mens personen lytter med ryggen til, og alle reflekterer sammen til slutt.

Gjennomføring:

1. Del gruppen inn i trioer. En person velger en utfordring de har, gjerne i forbindelse med jobb.
2. Den som har utfordringen, forteller om den i ett minutt. De to andre lytter uten å kommentere.
3. Den som har fortalt, snur seg rundt med ryggen til de to andre. Disse diskuterer utfordringen i tre minutter: Hva er problemet? Hvordan kan det løses? Den som har fortalt, lytter bare, uten å kommentere.
4. Avslutt med at alle tre får ett minutt hvor de deler erfaringer med det de nettopp opplevde.

Ta læringen videre

For deg som leder:
– Møt medarbeidernes forslag med ekte nysgjerrighet. I stedet for å vurdere umiddelbart, prøv å bygge videre på ideen, selv om du er skeptisk. Det gir rom for læring, trygghet og nye løsninger.
Konkret grep: Bytt ut «Ja, men …» med «Ja, og …» i en uke, og observer hvordan dialogen og samarbeidet endrer seg.

For ledergrupper:
– Start neste ledermøte med en «Ja, og»-øvelse. Legg merke til hvordan energien, lytteevnen og engasjementet endrer seg i rommet. Diskuter etterpå hva som skjedde da dere begynte å bygge på hverandres ideer i stedet for å vurdere dem.
Konkret grep: Innfør en fast «ja, og»-runde på fem minutter i starten av møtene, der alle bygger videre på forrige forslag før diskusjonen starter.

Refleksjon

Forskning:

Improvisasjonens effekt på samarbeid og trygghet støttes av forskning på psykologisk trygghet (Amy Edmondson), kollektiv intelligens (Anita Woolley) og lærende organisasjoner (Peter Senge). Studier viser at team som bygger videre på hverandres ideer, viser høyere innovasjonsevne, bedre trivsel og lavere konfliktnivå, nettopp fordi kommunikasjonen blir mer inkluderende og utforskende.