Frykten for å ta feil stopper mange ledere

– Samtidig beskriver mange frykt for sterke reaksjoner fra den ansatte, og for at relasjonen skal bli skadelidende. I tillegg er det ikke alle ledere som fullt ut forstår betydningen av en tidlig bekymringssamtale, eller som har tilstrekkelig kompetanse i hvordan slike samtaler kan gjennomføres. Manglende trygghet i rollen blir dermed en viktig barriere. 

– Den største frykten når ledere vurderer å ta praten, er ofte redselen for å ta feil. Da er det viktig å huske på at så lenge du som leder ikke påstår eller definerer problemet, men beskriver egne observasjoner og bekymringer, kan du ikke ta feil. Du eier din bekymring, men du eier ikke fasiten. Vårt råd til ledere er å være konkrete og beskrive de negative konsekvensene som oppstår på jobben.

Lederens ansvar er å reagere – ikke å stille diagnose

Gåsemyr Staalesen forteller at mange ledere misforstår sitt ansvar i slike situasjoner ved å tro at de ikke kan komme videre dersom den ansatte ikke selv innrømmer at de har et problem. 

– Misforståelsen handler ofte om at ledere tror de må vite hva problemet er når de tar samtalen, og derfor ønsker å samle bevis først. Men dersom du som leder bruker tid på å samle bevis, går tiden, og problemet får mulighet til å utvikle seg og bli større og mer alvorlig.

– Det er viktig å huske på at en leder ikke skal bevise om en ansatt har et alkohol-, rusmiddel- eller spilleproblem. En slik kartlegging må overlates til medisinskfaglig helsepersonell. Lederens ansvar er å forholde seg til det som skjer på jobben, og til om bruk eller atferd påvirker fravær, adferd eller arbeidsprestasjoner negativt.

Tallene viser mer unnvikelse enn handling

– Undersøkelsen viser at selv om flertallet av lederne sier at de tar samtaler med ansatte basert på bekymring knyttet til alkohol- eller rusmidler, er det fortsatt mange som lar være å ta samtalen. Den viser også at mange ledere ikke føler seg trygge i slike samtaler, og at det eksisterer en del misforståelser knyttet til hvilke konsekvenser en samtale faktisk kan få.

– Mange overlater oppfølgingen til andre, og spørsmålet er når dette er klokt, og når det blir en unnvikelse. Det kan være klokt å søke råd hos andre før du tar en samtale, særlig dersom du er usikker på hvordan du skal gå fram ved en bekymring. Samtidig er det et ansvarsfravik å overlate selve samtalen til andre. Det er lederens ansvar å ta samtaler og følge opp ansatte man har personalansvar for, og dette kan ikke delegeres bort. I enkelte situasjoner, for eksempel ved konflikter, kan oppfølgingen likevel overlates til andre.

Omsorg er å ta samtalen – ikke å overta ansvaret

Ifølge Gåsemyr Staalesen går den profesjonelle grensen mellom omsorg og privat involvering i hvordan lederen forholder seg til situasjonen. 

– I denne sammenhengen handler omsorg om å se og bry seg om en medarbeider som ikke har det bra, slik at situasjonen kan snus og vedkommende kan fungere godt i jobben sin. Å definere problemet, kreve total avhold eller stille krav til behandlingsform er å gå for langt, og må overlates til medisinskfaglig ekspertise.

– Når en bekymring først oppstår, er lederens minimumsansvar å handle dersom bruk får negative konsekvenser på jobb. Da er det ikke lenger en privatsak, og leder har et ansvar for å gjøre noe. En samtale er et naturlig og viktig første steg.

– HR, verneombud eller andre bør brukes som støtte både i forkant av en samtale og mellom samtaler. Samtidig er vår anbefaling at lederen selv gjennomfører den første samtalen med den ansatte. Etter hvert kan det oppstå behov for at både leder og den ansatte har med seg andre, særlig dersom kommunikasjonen ikke fungerer godt.

Trygghet skapes gjennom tydelighet og omtanke

Formålet med en bekymringssamtale bør være at du som leder får formidlet din bekymring, påpeker Gåsemyr Staalesen

– Sett deg et tydelig mål for samtalen. Når bekymringen er knyttet til rus- eller spilleproblemer, kan det være lurt å gjøre det klart at hensikten ikke er å si opp vedkommende, men at det må skje en endring. Vær konkret på hvilke utfordringer og bekymringer situasjonen skaper for deg som leder, og eventuelt for arbeidsmiljøet, sikkerheten og virksomhetens omdømme. Samtalen bør ikke brukes til å definere problemet eller trekke konklusjoner.

– En leder bør forberede seg både mentalt og praktisk før samtalen. Det innebærer å senke ambisjonene for hva man skal oppnå i første møte, og ikke forvente at medarbeideren vil innrømme noe. Lederens oppgave er ikke å identifisere et problem eller stille diagnose, men å reagere på endringer som har negative konsekvenser for jobben. Det viktigste er å formidle bekymring og vise at man bryr seg. 

– Samtidig bør lederen være forberedt på at samtalen kan utvikle seg på ulike måter, og ikke være redd for reaksjoner som sinne eller tårer. Problematisk bruk av rusmidler og spill er ofte skambelagt, og det er naturlig at medarbeidere forsvarer seg ved å nekte eller bortforklare. Det gjør ikke lederen til en dårlig leder.

Når bekymring blir handling – eller ikke

– For å skape trygghet i samtalen er det viktig å være konkret på hva som skaper bekymring. Hold deg til fakta og egne observasjoner, og beskriv uten å tolke. Bruk «jeg», ikke «vi». Lytt aktivt og still åpne spørsmål. Vis omsorg og bekymring, og unngå påstander og beskyldninger. Uavhengig av hvilke reaksjoner som oppstår, har samtalen satt i gang følelser og tanker hos medarbeideren, som nå vet at han eller hun blir sett.

– I virksomheter der bekymringssamtaler systematisk utsettes, ser vi ofte en negativ effekt på arbeidsmiljø, trivsel og opplevd trygghet. Det å ikke ta samtaler sender et signal som fanges opp av medarbeiderne, og kan skape mistillit til leder og en opplevelse av at man ikke bryr seg om hverandre.

– Det enkleste er kanskje ikke alltid det letteste, selv om det er en del av lederansvaret. Å ta samtalen kan bidra til trygghet og en bedre kultur på arbeidsplassen, og i mange tilfeller også forebygge mer alvorlige konsekvenser for både mennesker og organisasjon, avslutter Gåsemyr Staalesen.

Frykt fører til utsettelse

Egil Hogna, konsernsjef i Norconsult, har selv opplevd å utsette vanskelige samtaler enkelte ganger. 

– Det har handlet om frykt for å såre, usikkerhet rundt om jeg kunne ta feil, eller kanskje bare hadde delvis rett. I slike situasjoner har jeg ofte fortsatt å lete etter flere fakta, i håp om at de enten skulle bekrefte eller avkrefte bekymringen min.

Konsekvensene av å la være

Konsekvensene av å utsette en vanskelig samtale har nesten alltid vært negative, hevder Hogna. 

– For den det gjelder, har det ofte ført til en vedvarende situasjon preget av manglende mestring og ubehag. 

– For teamet og organisasjonen skaper slike situasjoner også belastning. Prestasjonene kan bli påvirket, men det mest alvorlige er ofte at kolleger ser at en medarbeider har det vondt, samtidig som de opplever at ledelsen ikke tar ansvar og rydder opp.

Hva jeg burde gjort annerledes

– I disse tilfellene burde jeg som leder ha tatt dialogen tidligere med den det gjaldt. Ikke i form av en beslutning, men som en åpen samtale der jeg kunne løftet bekymringen min og fått en realitetssjekk på egne antakelser. 

– En fordel med en tidlig dialog er også at den kan redusere opplevelsen av sjokk hos medarbeideren dersom det senere blir nødvendig med en mer alvorlig samtale. Når en slik samtale kommer brått, blir prosessen ofte dårligere – med større menneskelige og økonomiske konsekvenser.

Mellomlederens ekstra sårbarhet

Hogna har sett at også mellomledere kan vegre seg for slike samtaler. 

– Mye av årsakene er de samme som jeg selv har opplevd – usikkerhet, frykt for å ta feil og bekymring for å såre. 

– I tillegg tror jeg mange mellomledere er ekstra sårbare fordi de er usikre på om de har tydelig støtte fra toppledelsen. Manglende opplevd backing kan gjøre terskelen for å ta den vanskelige samtalen enda høyere.

Slik har vi gjort det tryggere å ta praten

– I Norconsult er Åpenhet og Omtanke to sentrale ledelsesprinsipper, og vi bruker bevisst mye tid på å omsette dem i praksis. Blant annet samarbeider vi med MOT, der motet til å ta tak i det som er vanskelig står sentralt. 

– I ledertrening på alle nivåer jobber vi konkret med eksempler som «den vanskelige samtalen», og gir ledere praktiske råd for hvordan slike samtaler kan gjennomføres på en tydelig og samtidig skånsom måte, uten å bli unnvikende.

Et råd til ledere som gruer seg

Hogna mener at det verste du kan gjøre er å la være å ta tak i det, altså å utsette samtalen.

– I de tilfellene jeg selv har gjort det, har jeg svært sjelden opplevd at det dukket opp nye fakta som i ettertid gjorde ventingen riktig. Så lenge du går inn i samtalen med Omtanke for medarbeideren som rettesnor, er min erfaring at det som regel kommer noe konstruktivt ut av det, avslutter Hogna.

Tydelige grenser i lederrollen

Kathrine Haugland Martinsen, LO-sekretær, er tydelig på hvor lederansvaret starter, og hvor det stopper, i den vanskelige samtalen. 

Trygghet og tydelighet i praksis

For at bekymringssamtaler skal oppleves som trygge og ryddige for begge parter, peker Martinsen på betydningen av hverdagsdialog. 

– Trygghet og tillit bygges over tid gjennom god dialog mellom leder og ansatte. Når det finnes et slikt grunnlag, blir det lettere for folk å være åpne når vanskeligheter oppstår i livet. I selve møtet må lederen være både lyttende og tydelig: «Jeg gjør ikke jobben min hvis jeg ikke tar opp dette.» Det gir rammer, og viser omsorg.

– Mine viktigste råd til ledere som er usikre på hvordan de skal håndtere bekymring, er å tørre å ta praten. Du gjør aldri feil ved å bry deg. Å si «jeg ser at du kanskje sliter, og jeg er bekymret for deg», kan være et godt utgangspunkt. Samtidig anbefaler jeg å søke råd hos fagfolk eller bruke tilgjengelige verktøy, som Idebanken, NAV eller Akan, avslutter Martinsen.

Dette kan du ta med deg

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:
Still deg selv ett ærlig spørsmål: Hvilken bekymring har jeg hatt for lenge uten å handle på, og hva koster det meg å vente videre?
Konkret grep: Velg én situasjon der du har observert endring i fravær, atferd eller prestasjon, og forbered en bekymringssamtale basert på egne observasjoner – ikke antakelser.

For ledergruppen:
Diskuter sammen: Hva signaliserer vi i praksis når bekymringer blir liggende uten handling?
Konkret grep: Avklar felles prinsipper for når og hvordan bekymringssamtaler skal tas, og hva ledergruppen forventer av hverandre når ubehag møter ansvar.

Søk råd når ubehag møter ansvar

For ledere som kjenner både på ubehag og ansvar, er det viktigste rådet å søke råd dersom man er usikker på om, eller når, bekymringen bør tas opp.