Andelen norske virksomheter som oppgir at de bruker KI, økte fra 24 prosent i 2023 til 55 prosent i 2025, ifølge en Lenke til et annet nettsted.rapport fra Samfunnsøkonomisk Analyse og NHO Lenke til et annet nettsted.. Rapporten viser samtidig at mye av bruken fortsatt handler om testing og utprøving.
Det betyr at KI ofte vokser frem i ulike deler av organisasjonen før ledergruppen har fått et samlet bilde. Mens én avdeling bruker KI til å skrive utkast, kan en annen prioritere kundehenvendelser og en tredje analysere søkere eller lage beslutningsgrunnlag. Hvert tiltak kan være fornuftig, samtidig som summen endrer hvordan virksomheten arbeider og tar beslutninger.
God styring (governance) begynner derfor med ett enkelt spørsmål: Hvor påvirker KI allerede beslutningene våre?
Hvis dere bare gjør én ting etter å ha lest dette
Bruk autonomikartet fra første artikkel, og be hver leder ta med to eksempler til neste ledermøte på at KI påvirker en prioritering, en vurdering eller en handling i eget område.
Be lederen beskrive hvem som har ansvar for bruken, hvem som kan begrense eller stoppe den, og hvordan virksomheten i etterkant kan forklare hva KI bidro med. Svarene gir ledergruppen et første bilde av hvor kontrollen fungerer, og hvor det trengs en ny beslutning.
KI flytter på beslutningskjeden
Ledere er vant til å delegere ved å plassere ansvaret hos en person eller rolle, avgrense fullmakten og følge opp resultatet. Når KI blir del av en arbeidsprosess, skjer delegasjonen ofte mer uformelt.
Et verktøy kan lage et sammendrag som brukes i et ledermøte, mens et annet system rangerer saker slik at noen blir behandlet før andre. En KI-assistent foreslår kanskje svar til kunder som medarbeideren etter hvert godkjenner stadig raskere, eller en automatisering oppdaterer kundesystemet og setter i gang neste oppgave.
I alle disse situasjonene påvirker KI hva mennesker ser, hvilken rekkefølge oppgaver får, og hvilke alternativer som fremstår som mest aktuelle. Den endelige beslutningen kan fortsatt tas av et menneske, men grunnlaget er endret.
Ledergruppen trenger derfor å følge selve beslutningskjeden og undersøke hvem som setter premissene, hvilken informasjon som blir valgt ut, hvor en feil kan få stor betydning, og hvem som vil oppdage at resultatet gradvis blir dårligere.
Verktøylisten gir bare en del av bildet
En oversikt over lisenser og leverandører er nyttig for innkjøp, sikkerhet og kostnadskontroll. Ledergruppen trenger i tillegg kunnskap om hvordan KI påvirker virksomhetens arbeid og beslutninger.
Det samme verktøyet kan brukes til ufarlig språkforbedring i én avdeling og til vurdering av jobbsøkere i en annen. Risikoen ligger i formålet, dataene, konsekvensene og handlefriheten løsningen har fått. Derfor bør kartleggingen starte med viktige arbeidsprosesser og beslutninger.
Kartleggingen bør prioritere områder der KI velger ut eller rangerer mennesker, saker eller muligheter, eller lager analyser som brukes i viktige beslutninger. Det samme gjelder løsninger som kommuniserer med kunder og ansatte, endrer data, setter i gang handlinger eller bruker flere systemer samtidig. I slike områder bør ledelsen vite hvordan bruken er godkjent, og hvordan den blir fulgt opp.
Uklart ansvar oppstår gradvis
De fleste virksomheter mister oversikten gjennom mange små forbedringer. En lokal test fungerer godt og får flere brukere, leverandøren legger til en ny funksjon, og medarbeiderne tilpasser arbeidsprosessen. Etter noen måneder er løsningen blitt en del av driften.
Etter hvert kan ansvaret bli uklart på flere måter. Teknologiavdelingen drifter kanskje løsningen uten at en forretningsleder har fått ansvar for resultatene og risikoen. Organisasjonen kan også vite hvordan funksjonen aktiveres, men mangle en tydelig avklaring av hvem som kan begrense den raskt. I andre tilfeller finnes sluttresultatet, mens dokumentasjonen som viser hvilke data og anbefalinger som påvirket det, mangler.
Uklare svar viser at ledergruppen trenger et bedre beslutningsgrunnlag. I mellomtiden kan bruken begrenses, få en tydelig eier og vurderes på nytt innen en avtalt dato.
Avstanden mellom vedtak og praksis
En nyttig del av kartleggingen er å sammenligne den bruken ledergruppen tror den har godkjent, med det løsningen faktisk gjør. Denne avstanden kan kalles et autonomigap. Det oppstår for eksempel når en assistent er godkjent for å lage forslag, men i praksis også prioriterer saker, oppdaterer informasjon eller setter i gang neste oppgave.
Autonomigapet kan vokse fordi medarbeiderne finner nye bruksområder, fordi en leverandør legger til funksjoner, eller fordi tilgangen blir utvidet etter den første godkjenningen. Det gir ledergruppen et konkret læringspunkt: Virksomheten må følge både vedtaket og utviklingen i den faktiske arbeidsprosessen.
Et godt spørsmål i ledermøtet er derfor: «Hvor har KI fått større innflytelse enn vi opprinnelig besluttet?» Svaret viser hvor virksomheten bør undersøke ansvar, tilgang og muligheten til å gripe inn før bruken utvikler seg videre.
Ledergruppen skal velge rammene
Teknologi, sikkerhet, personvern, HR og innkjøp har viktige fagroller og kan beskrive løsningen, kontrollene og avtalene. Valget av hvor mye KI skal få påvirke eller gjøre, må ligge hos lederen som har ansvar for arbeidsområdet.
Ansvaret bør følge arbeidsområdet, slik at HR-ledelsen eier bruken i rekruttering og personalprosesser, salgsledelsen i salgsarbeidet og kundeserviceledelsen i kundedialogen. Daglig leder må sørge for at virksomheten har ett samlet bilde.
Denne plasseringen av ansvar gjør også utvikling enklere. Teamene vet hvem som kan godkjenne et forsøk, hvilke rammer som gjelder, og når en lokal test trenger behandling på et høyere nivå.
Dette bør dere gjøre nå
Begynn med fem prosesser der KI kan få betydning for kunder, ansatte, økonomi, sikkerhet eller omdømme. Beskriv kort hva KI foreslår, prioriterer eller gjør i hver prosess, og navngi lederen som har ansvar for bruken. Oversikten bør også vise hvem som kan begrense eller stoppe løsningen. Når et svar mangler, bør ledergruppen avtale hvem som skal undersøke saken og sette en dato for ny behandling.
Oversikt kommer før en samlet KI-strategi
Ledergruppen kan ta ansvar før en full KI-strategi er ferdig ved å undersøke hvor teknologien allerede påvirker arbeidet, og plassere ansvar der påvirkningen har betydning.
Når dette bildet finnes, kan ledergruppen velge riktige rammer for hvert område og holde autonomikartet oppdatert med den faktiske bruken. Neste artikkel viser hvordan ledergruppen kan vedta hvor mye risiko virksomheten er villig til å ta, og hvilke krav som må være oppfylt før KI får større handlefrihet.
Neste artikkel handler om hvor mye KI-risiko virksomheten er villig til å ta – og hvordan ledergruppen kan sette tydelige grenser for hvor stor handlefrihet KI skal få.
Silje har bakgrunn fra lederroller i byrå- og vekstmiljøer innen tech og kommunikasjon, og har jobbet tett på struktur, prosesser og utvikling i organisasjoner i vekst. I dag jobber hun i Fortytwo, der hun arbeider med kommunikasjon, generativ AI og spørsmålene teknologien reiser om ansvar, beslutninger og hvordan mennesker og virksomheter påvirkes.
