En studie publisert i Public Relations Review undersøkte sammenhengen mellom hva store amerikanske selskaper brukte på kommunikasjon og hvor sterkt omdømme de faktisk hadde.
Funnet var slående: korrelasjonen mellom totalt kommunikasjonsbudsjett og omdømme var kun 0,24. Når forskerne kontrollerte for selskapsstørrelse, falt den til 0,11, statistisk sett nær ingenting.
Med andre ord: å bruke mer penger på PR, mediearbeid og kommunikasjonstiltak gir deg ikke et sterkere omdømme.
Hva korrelerer da?
Det som faktisk korrelerte sterkt med et godt omdømme, var blant annet stiftelsesdonasjoner (0,69), investorrelasjoner og lederens synlighet utad. Fellesnevneren er tydelig: ikke kommunikasjon i seg selv, men handlinger og relasjoner over tid.
Like interessant er det motsatte funnet: sosiale ansvarsaktiviteter og corporate advertising hadde negativ sammenheng med omdømme. Forskerne tolker dette som et tegn på at slike tiltak ofte er reaktive, satt i gang først når noe allerede har gått galt.
Kan omdømme i det hele tatt styres?
Studien stiller spørsmålet direkte, og svaret er langt fra opplagt. Forskerne peker på at de fleste faktorene som faktisk former omdømme, finansielle resultater, produktkvalitet, ansattes atferd og organisasjonens etikk, i liten grad kontrolleres av kommunikasjonsavdelingen.
Å legge ansvaret for omdømmet dit kan derfor være både misvisende og risikabelt. Risikabelt, fordi de får ansvar for noe de ikke fullt ut kan påvirke. Misvisende, fordi det sender et signal til ledergruppen om at omdømme er et kommunikasjonsproblem, når det i realiteten er et spørsmål om ledelse, kultur og praksis.
Hva betyr faktisk dette?
At omdømme ikke først og fremst bygges gjennom det virksomheten sier, men gjennom det den faktisk gjør, over tid, i møte med kunder, ansatte og samarbeidspartnere.
Forskjellen ligger i detaljene. Ikke i strategidokumentet, men i hvordan lederen opptrer, særlig når ingen ser på. Om han eller hun selv er forankret i verdiene, ikke bare kommuniserer dem. Om kulturen er noe lederen aktivt former, eller noe som bare får utvikle seg på egen hånd.
Og ikke minst: om lederen har reell respekt og tid til sine medarbeidere. Alle, ikke bare de nærmeste.
Det er også verdt å måle det som sjelden måles: Hvor ofte opplever ansatte å bli sett og få anerkjennelse? Gleder de seg til å gå på jobb? Vil de anbefale virksomheten, til venner, familie og kolleger?
Dette er ikke «myke» spørsmål. De er målbare. Og svarene sier mer om virksomhetens fremtidige omdømme enn de fleste undersøkelser du kan kjøpe deg til.
Kommunikasjon kan forsterke et godt omdømme. Den kan aldri kompensere for et dårlig.
Dette bør du gjøre nå
Omdømme avgjøres ikke av hva dere sier, men av hva dere tolererer i praksis
For ledergrupper:
Ta en ærlig gjennomgang i neste møte:
– Hvor er gapet mellom det vi kommuniserer – og det vi faktisk gjør?
– Hvilke situasjoner vet vi om, men ikke har tatt tak i?
Konkret grep:Identifiser 3 konkrete brudd mellom verdier og praksis, og bestem hvem som eier endringen, og når det skal være løst.
For deg som leder:
Still deg selv dette spørsmålet:
– Hvis en nyansatt fulgte meg i én uke, hva ville de tro var våre egentlige verdier?
Konkret grep:Velg én situasjon denne uken der du aktivt viser hva dere faktisk står for, gjennom handling, ikke ord.
Refleksjon for deg som leder
– Hvor ofte prioriterer du hvordan du fremstår – fremfor hvordan du faktisk opptrer?
– Hvilke små handlinger i din hverdag bygger tillit – og hvilke bryter den ned?
– Når tok du sist tak i noe du visste ikke var i tråd med verdiene?
Refleksjon for ledergruppen
🤝 Refleksjon for ledergruppen
– Har vi gjort omdømme til et kommunikasjonsansvar, i stedet for et lederansvar?
– Hvor godt samsvarer det vi sier eksternt, med det ansatte opplever internt?
– Hvilke signaler sender vi gjennom det vi aksepterer, overser eller belønner?
Kilde: Hutton, J.G., Goodman, M.B., Alexander, J.B. & Genest, C.M. (2001). Reputation management: the new face of corporate public relations? Public Relations Review, 27, 247–261
