Sirklene som avslører lederstrategien din
Tegn to sirkler på et ark. Den ene merker du «venner». Den andre merker du «profesjonelt nettverk». Bestem deg så ærlig for hvor mye de overlapper.
De fleste ledere tegner sirkler som knapt berører hverandre. Det er forståelig, men det er også et problem.
Paul Ingram, professor ved Columbia Business School og en av verdens ledende forskere på ledelse og sosiale nettverk, har analysert over 1 500 ledere. Funnene er tydelige: de med størst overlapp mellom vennskap og profesjonelt nettverk har større nettverk, høyere karrieretilfredshet og høyere inntekt. Ikke fordi de er flinkere til å nettverke, men fordi vennskap skaper det som faktisk driver prestasjoner: tillit, åpenhet og vilje til å dele kunnskap
Prøv dette: Tegn sirklene. Vær ærlig. Hva ser du?
Myten om det uprofesjonelle vennskapet
De fleste ledere bærer på en stille overbevisning: at det å blande det personlige og profesjonelle er risikabelt. At følelser forstyrrer. At vennskap på jobb gjør det vanskeligere å ta tøffe beslutninger. Forskning viser det motsatte.
Ledere som bygger ekte vennskap på jobb, rapporterer om mer tillit og nærhet i relasjonene, og er i gjennomsnitt lykkeligere enn de som holder verdenene atskilt. De opplever ikke at vennskapene «forurenser» det profesjonelle. De opplever at de forsterker det.
Neil Blumenthal og David Gilboa møttes som MBA-studenter i USA og grunnla Warby Parker, et selskap som revolusjonerte brillebransjen ved å selge designerbriller direkte til forbrukerne til en brøkdel av vanlig pris. I dag er selskapet verdt flere milliarder kroner. Partnerskapet ble bygget på to løfter: jobbe hardt og forbli venner. De har ledet selskapet sammen siden 2010, og tilskriver suksessen den åpne kommunikasjonen vennskapet gjør mulig. Det venner tør å si til hverandre, tør ikke kolleger.
Prøv dette: Tenk på én relasjon på jobb der du bevisst holder avstand. Hva koster den avstanden deg?
Derfor holder du dem atskilt – og hva det koster
Motstanden mot å blande vennskap og arbeid er ikke tilfeldig. Den er kulturelt innprentet.
Vi har lært at penger og følelser ikke hører sammen. At det å introdusere et kommersielt element i en personlig relasjon ødelegger den. Psykologer kaller det «tabubytte», den moralske uroen som oppstår når vi forsøker å veie lojalitet mot penger.
Men denne uroen, som opprinnelig beskytter nære relasjoner, har en utilsiktet bieffekt: Den holder oss fra å bygge vennskap i den arenaen der vi tilbringer mesteparten av livet vårt, jobben.
Konsekvensen er reell. Ansatte bruker nå mer tid med kolleger enn med familie og venner utenfor arbeidslivet. USAs tidligere rikskirurg har kalt ensomhet en epidemi, med direkte konsekvenser for produktivitet, engasjement og helse. Ledere som aktivt unngår nærhet på jobb, bidrar utilsiktet til denne isolasjonen, hos seg selv og hos andre.
Prøv dette: Spør deg selv, hvem på jobb kjenner deg egentlig? Ikke rollen din. Deg.
Fire grep som integrerer verdenene dine
Du trenger ikke bli bestevenner med alle. Men du trenger å utvide måten du tenker om vennskap og profesjonell relevans på.
Sett det personlige først. Nye forretningsvennskap dannes ikke på instrumentelt grunnlag, de dannes på felles verdier og identitet. Steve Jobs og Steve Wozniak, grunnleggerne av Apple, fant hverandre opprinnelig som hackere med en felles lidenskap for teknologi, lenge før de bygde et av verdens mest verdifulle selskaper. Warren Buffett og Charlie Munger, to av historiens mest suksessrike investorer og partnere i Berkshire Hathaway, fant hverandre i en felles forpliktelse til integritet og langsiktig tenkning. Start med hvem du faktisk liker og respekterer, ikke med hvem som er nyttig.
Utvid definisjonen av venn. Mange ledere definerer venn som «noen du kan dele alt med», og holder dermed de fleste arbeidsrelasjoner på trygg avstand. Men den definisjonen er for snever. En venn kan like gjerne være «noen du liker og frivillig vil bruke tid med». Det høres enkelt ut, men konsekvensen er stor. En bredere definisjon åpner for at langt flere relasjoner kan utvikle seg til noe med både profesjonell verdi og personlig varme. Du trenger ikke bli bestevenner med alle. Men du trenger å senke terskelen for hvem du faktisk investerer i
Utvid definisjonen av profesjonell relevans. De fleste ledere tenker på nettverket sitt som en avgrenset liste over «nyttige» mennesker i samme bransje. Men verdifull innsikt kommer sjelden fra de mest åpenbare kildene. Naboen kan sette deg i kontakt med en investor du aldri ville funnet selv. Romkameraten fra studietiden som jobber i en helt annen bransje, kan gi deg et perspektiv på en strategisk beslutning som ingen i ledergruppen din har. Moren din kan være den eneste som støtter deg ærlig gjennom en krevende lansering. Poenget er ikke at alle relasjoner er profesjonelt relevante, men at du ikke alltid vet hvilke det er – før du trenger dem.
Gi den første tjenesten – eller be om den. Vennskap bygges ikke av seg selv, men bygges gjennom gjensidighet. Tilby ekspertisen din til en kollega uten å forvente noe tilbake. Be noen du respekterer om råd om lederrollen din. Det siste er viktigere enn det høres ut. Benjamin Franklin – en av USAs grunnleggere og en av historiens mest bevisste nettverksbyggere, observerte at den beste måten å vinne en venn på er å låne en bok av dem. Ikke gi dem en, men låne av dem. Å be om noe skaper nærhet på en måte som det å gi ikke alltid gjør, fordi det anerkjenner den andres verdi. Hold regnskapet uklart: ikke tell opp hva du skylder og hva du eier. Det øyeblikket du begynner å bokføre tjenester, slutter det å være et vennskap, og blir en transaksjon.
Prøv dette: Identifiser én person i nettverket ditt du vil investere mer i. Send en melding i dag.
Refleksjon for deg som leder
Hvem i arbeidslivet ditt kjenner deg som person, ikke bare som leder? Hvilke relasjoner har du holdt på armlengdes avstand, og hva har det kostet deg? Hvem ville du hatt nytte av å investere mer i, og hva stopper deg?
Refleksjon for ledergruppen
I hvilken grad kjenner dere hverandre som mennesker, ikke bare som funksjoner? Hva ville endret seg i ledergruppen hvis tilliten økte med 20 prosent? Er det relasjoner i gruppen som er for formelle til å være produktive?
Paul Ingram, «Don't Underestimate the Value of Professional Friendships», Harvard Business Review.
Ingram er Kravis-professor ved Columbia Business School, faglig direktør for Advanced Management Program og en av verdens ledende forskere på ledelse og sosiale nettverk.
