Med utgangspunkt i arbeidet med boken Leading Organizational Wellbeing forklarer Merethe Drønnen hvorfor mange virksomheter investerer i ESG (miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring) og bærekraft uten å oppnå ønsket effekt. Hun peker særlig på at ESG ofte forstås og implementeres som et rammeverk for rapportering, ikke som et rammeverk for ledelse.
– Selv om ESG og FNs bærekraftsmål (SDG) er utviklet for å fremme reell bærekraftig utvikling, blir de i praksis ofte redusert til måling, dokumentasjon og etterlevelse. Det fører til at virksomheter rapporterer på bærekraft uten å endre hvordan organisasjonen faktisk fungerer, og da uteblir også effekten. For effekter som engasjement, prestasjon og bærekraft oppstår ikke gjennom enkelttiltak, men som en konsekvens av konteksten ledere skaper.
– Det er nettopp i implementeringen det ofte stopper opp. ESG blir liggende som et parallelt spor til kjernevirksomheten, i stedet for å bli integrert i hvordan beslutninger tas og arbeidet organiseres. Når ledelse ikke aktivt kobles til ESG-arbeidet, blir det et system for rapportering i stedet for et verktøy for endring.
Misforståelsen rundt “S-en”
Drønnen påpeker at mange virksomheter undervurderer den sosiale dimensjonen i ESG, og dermed overser et avgjørende potensial for reell effekt.
– Den sosiale dimensjonen i ESG – “S-en” – handler i sin kjerne om hvordan virksomheter behandler mennesker: ansatte, kunder, leverandører og samfunnet rundt. Likevel er dette området langt mindre fokusert på enn miljø og governance, både i forskning, media og praksis.
– Det som ofte overses, er at organisatorisk wellbeing ikke skapes gjennom enkeltstående tiltak, men gjennom hvordan ledelse utøves i praksis. Det er denne konteksten som avgjør om mennesker faktisk trives og presterer. Det handler om people-centered leadership, altså hvordan ledere aktivt skaper arbeidsmiljøer som fremmer både trivsel og prestasjon.
– I praksis ser vi ofte at virksomheter har mål knyttet til trivsel og helse, men uten å koble dette til hvordan arbeidet faktisk organiseres. Det kan være god intensjon, men manglende sammenheng mellom mål og praksis. Den sosiale dimensjonen blir da noe man snakker om, ikke noe man systematisk leder etter.
Fra rapportering til ledelse
Drønnen understreker at når bærekraftsarbeidet reduseres til rapportering, påvirker det både engasjement, eierskap og reell gjennomføringsevne i organisasjonen.
– Når bærekraft reduseres til rapportering, skapes det avstand mellom strategi og praksis. Ansatte og ledere opplever det som noe som “skal leveres”, snarere enn noe som gir retning for hvordan man jobber, og da svekkes eierskapet. Arbeidet blir noe man rapporterer på, ikke noe man identifiserer seg med eller leder etter i hverdagen.
– Uten forankring i ledelse får bærekraft begrenset påvirkning på kultur og prestasjon. Det kan skape en situasjon hvor virksomheten kommuniserer ambisiøse mål utad, mens arbeidshverdagen internt i liten grad endres. Over tid kan dette svekke både troverdighet og effekt.Øverst i skjemaet
Bærekraft som en del av styringen, ikke et tillegg
Drønnen fremhever at virksomheter som lykkes med bærekraftsarbeidet, tenker fundamentalt annerledes om hvordan ESG skal brukes i praksis.
– Virksomheter som lykkes, ser ESG og SDG som integrerte deler av virksomhetsstyringen, ikke som tillegg. De forstår at sosial bærekraft og organisatorisk wellbeing er direkte koblet til både prestasjon og langsiktig verdiskaping. De jobber bevisst med å utvikle konteksten rundt medarbeiderne, ikke bare med mål og tiltak.
– Dette er, som forskningen viser, to sider av samme sak: Når mennesker trives, presterer organisasjonen bedre, og ledere i disse virksomhetene tar aktivt ansvar for å skape arbeidsplasser hvor begge deler kan lykkes.
Ledergrepene som gir reell effekt
Drønnen er tydelig på at reell effekt starter med hvordan ledere tenker og handler i hverdagen.
– Et godt utgangspunkt er refleksjon: Hvordan påvirker våre beslutninger mennesker i organisasjonen?
– Videre handler det om å integrere sosial bærekraft i daglige beslutninger, prioritere arbeidsformer som fremmer både helse og prestasjon, og bygge kultur og relasjoner som støtter langsiktig utvikling. Dette er ikke separate initiativer, men en del av kjerneledelsen.
– Ledere må samtidig slutte å se wellbeing og sosial bærekraft som noe som kan delegeres bort eller håndteres gjennom enkeltstående tiltak. Ansvaret ligger i hvordan organisasjonen faktisk drives.
Organizational Wellbeing i praksis
Drønnen forklarer at organisatorisk wellbeing ikke er et tillegg til ledelse, men noe som må prege hvordan ledere utøver rollen sin i det daglige.
– I praksis betyr det at ledere kontinuerlig arbeider med å skape rammer for arbeid som fremmer både trivsel og prestasjon. Det handler om kultur, relasjoner, arbeidspraksis og hvordan ledelse utøves i det daglige.
– Når organisatorisk wellbeing prioriteres gjennom ledelse, ser man positive effekter både for den enkelte og for organisasjonen. Mennesker som trives, har bedre helse, samarbeider bedre og presterer mer bærekraftig over tid.
– Dette bidrar igjen til økt verdiskaping og sterkere organisasjoner. Arbeidsplasser hvor mennesker trives og organisasjoner leverer gode resultater, er ikke motsetninger, men to sider av samme sak, avslutter Drønnen.
Spørsmålet er hva du som leder velger å gjøre annerledes i morgen.
Eksempel: Slik kan en leder jobbe med “S-en” i praksis
En avdelingsleder ønsker å redusere sykefravær og samtidig øke prestasjonen i teamet. I stedet for å innføre enkeltstående trivselstiltak, starter lederen med å se på hvordan arbeidet faktisk er organisert.
Hun involverer medarbeiderne i å identifisere hva som skaper stress i arbeidshverdagen, justerer prioriteringer og tydeliggjør forventninger. Samtidig jobber hun bevisst med relasjoner i teamet, og setter av tid til jevnlig dialog om både oppgaver og arbeidsbelastning.
Resultatet er ikke bare økt trivsel, men også bedre samarbeid, høyere kvalitet i leveranser og lavere fravær.
Poenget: Effekten kommer ikke fra tiltakene alene, men fra hvordan lederen endrer konteksten for arbeid.
4 grep du må ta som leder nå
1. Test beslutningene dine – ikke bare resultatene
I neste ledermøte, ta én konkret beslutning og spør:
Hvordan påvirker dette faktisk arbeidsbelastning, fokus og handlingsrom hos oss?
Du styrer ikke bærekraft gjennom mål, men gjennom konsekvensene av valgene dine.
2. Koble mål til hvordan dere faktisk jobber
Ikke stopp ved mål om trivsel eller bærekraft. Gå videre:
Hva i måten vi organiserer, prioriterer og jobber på, trekker i motsatt retning?
Hvis arbeidshverdagen ikke endres, vil heller ikke resultatene gjøre det.
3. Ta eierskap til “S-en” i praksis
Slutt å behandle sosial bærekraft som et HR-spor.
Still i ledergruppen: Hvilke av våre ledervalg påvirker energi, samarbeid og prestasjon – hver dag?
Dette er ikke et tiltak. Det er selve ledelsen.
4. Fjern friksjon før du legger på nye krav
Før du setter i gang nye initiativer, identifiser hva som allerede skaper unødvendig belastning:
møter, uklare prioriteringer eller dobbeltarbeid.
Du skaper ikke bærekraft ved å legge til mer, men ved å rydde i det som tapper kapasitet.
Typiske feil i bærekraftsarbeidet
• Behandler ESG som rapportering, ikke som ledelse
• Jobber med tiltak uten å endre hvordan arbeidet faktisk organiseres
• Setter mål for trivsel uten å koble det til arbeidshverdagen
• Overlater “den sosiale dimensjonen” til HR eller enkeltinitiativer
Merethe Drønnen er Ph.d. i organisasjonsledelse og har over 25 års erfaring fra akademia og næringsliv, som førsteamanuensis, personalsjef, daglig leder, entreprenør og lederutvikler. Hun er en etterspurt foredragsholder nasjonalt og internasjonalt, og arbeidet hennes er publisert i både forskningsmiljøer og medier. Drønnen har skrevet flere lederbøker, blant annet Positivt Lederskap (2020) og Positive Leadership (2022), som brukes i lederutdanning ved flere universiteter.
