Når organisasjonen behandler symptomet i stedet for årsaken

Når en leder møter motstand, starter diskusjonen ofte med spørsmålet:

«Hva må denne lederen endre?»

Det høres logisk ut. Problemet er at spørsmålet allerede forutsetter at årsaken ligger hos personen.

Dermed blir oppmerksomheten rettet mot lederens atferd, mens andre forklaringer forsvinner ut av synsfeltet.

Konsekvensene kan bli betydelige. Lederen begynner å tvile på egne vurderinger. Styrker tones ned. Beslutninger tar lengre tid. Motivasjonen faller. I noen tilfeller forlater lederen virksomheten.

Samtidig risikerer organisasjonen å lære seg en farlig vane: å foretrekke ledere som skaper minst mulig ubehag fremfor ledere som utfordrer etablerte sannheter og driver utvikling fremover.

Fire grunner til at dyktige ledere skaper friksjon

1. Lederen mangler faktisk en viktig ferdighet

Noen ganger er forklaringen enkel.

Lederen kommuniserer uklart, prioriterer dårlig eller delegerer for lite.

I slike tilfeller ser man gjerne det samme mønsteret over tid og på tvers av ulike situasjoner. Flere personer observerer de samme utfordringene, og lederen klarer heller ikke å vise ferdigheten i andre sammenhenger.

Da handler løsningen om læring, trening og utvikling.

Men blant erfarne ledere er dette ofte mindre vanlig enn mange tror.

2. Organisasjonen vurderer lederen ut fra gamle historier

Oppfatninger av mennesker har ofte lengre levetid enn fakta. Kanskje gjorde lederen noen feil for fem år siden. Kanskje fikk vedkommende tidlig et rykte som konfliktsøkende, detaljstyrende eller vanskelig.

Selv om atferden senere har endret seg, lever historien videre.

Mennesker begynner å tolke nye hendelser gjennom gamle oppfatninger. Til slutt vurderes lederen ut fra hvem vedkommende var, ikke hvem vedkommende er.

I slike tilfeller hjelper det ofte lite å endre atferd. Problemet ligger i organisasjonens hukommelse.

3. En styrke har blitt tatt for langt

Mange ledere får kritikk for egenskaper som tidligere gjorde dem vellykkede.

Besluttsomhet kan oppfattes som kontrollbehov.

Grundighet kan bli detaljstyring.

Handlekraft kan bli utålmodighet.

Tydelighet kan oppfattes som hardhet.

Det som tidligere skapte suksess, kan bli en begrensning dersom lederen fortsetter å bruke den samme tilnærmingen i enhver situasjon.

Ledere som lykkes over tid, lærer seg ikke å fjerne styrkene sine. De lærer seg når de skal skru dem opp, og når de skal skru dem ned.

4. Organisasjonen er den egentlige årsaken

Dette er den mest oversette forklaringen. Mange virksomheter sier at de ønsker raske beslutninger, innovasjon og ansvarlighet. Likevel belønner de forsiktighet, konsensus og kontroll.

Resultatet blir at ledere som faktisk leverer det organisasjonen etterspør, møter motstand.

Tenk på en ny leder som kommer inn og begynner å ta beslutninger raskere enn før. Noen oppfatter vedkommende som handlekraftig. Andre oppfatter den samme atferden som stressende, krevende eller for aggressiv.

Noen ganger oppstår friksjonen ikke fordi beslutningene er feil, men fordi lederen utfordrer vaner og arbeidsformer som har fått feste over tid. I slike situasjoner er ikke friksjonen et tegn på at lederen gjør noe galt. Friksjonen kan være et signal om at organisasjonen trenger å utvikle seg.

Tre tegn på at problemet kan ligge i systemet

Det finnes særlig tre varsellamper ledere og HR bør være oppmerksomme på.

Kritikken fortsetter selv om lederen endrer seg

Når en leder oppriktig forsøker å justere atferden uten at reaksjonene endrer seg, kan årsaken ligge et annet sted enn hos personen.

Organisasjonen sier én ting og belønner noe annet

Man snakker om innovasjon, men belønner trygghet.

Man snakker om ansvar, men belønner kontroll.

Man snakker om tempo, men belønner lange beslutningsprosesser.

Flere ledere møter de samme utfordringene

Når ulike ledere opplever den samme motstanden, er sannsynligheten stor for at årsaken ligger i kultur, struktur eller etablerte normer.

Hvilken type lederfriksjon opplever du?

Før du korrigerer lederen – still disse spørsmålene

Før en leder sendes på kurs, får en utviklingsplan eller blir vurdert som et problem, bør organisasjonen undersøke følgende:

• Hvilke konkrete hendelser bygger kritikken på?
• Hvor ferske er observasjonene?
• Handler dette om manglende ferdigheter eller en styrke som brukes feil?
• Hvilke strukturer, insentiver eller kulturelle normer påvirker situasjonen?
• Ville en annen leder møtt den samme motstanden i samme miljø?

Svarene på disse spørsmålene kan være forskjellen mellom å utvikle en sterk leder og å miste en.

De lederne som utfordrer mest, kan være de viktigste

Historien viser at organisasjoner sjelden mister sine beste ledere fordi de mangler kompetanse. Oftere mister de dem fordi de feiltolker friksjonen de skaper.

Ledere som utfordrer etablerte sannheter, setter høyere tempo eller stiller nye krav, vil nesten alltid møte motstand. Det betyr ikke nødvendigvis at de tar feil.

Derfor bør spørsmålet ikke alltid være hvordan lederen skal tilpasse seg organisasjonen. Noen ganger er det organisasjonen som må spørre seg selv hva den kan lære av friksjonen lederen skaper. For ikke all friksjon er et tegn på dårlig ledelse.

Noen ganger er det et tegn på at noen endelig utfordrer det som burde vært utfordret for lenge siden.