De beste lederne prøver ikke nødvendigvis å forutsi fremtiden. De trener opp evnen til å møte den, lenge før alle andre ser behovet for å endre kurs. Det mener Judith Wolst, forfatter av boken Framtidig, hvor hun utforsker hvordan ledere og organisasjoner kan bli bedre til å oppdage signaler tidlig, forstå endring og handle før det er for sent.
Wolst forklarer at det å være «framtidig» som leder ikke handler om å vite nøyaktig hva som kommer til å skje.
– Ingen kan forutsi fremtiden presist. Det handler heller om å trene opp evnen til å tenke i flere mulige fremtider, og handle ut fra den innsikten.
Fra kontroll til tilpasning
Ifølge Wolst bygger tradisjonell strategisk tenkning ofte på historiske data, etablerte forretningsmodeller og lineære prognoser. Problemet er at verden nå endrer seg eksponentielt og ofte uventet.
– En fremtidsrettet leder jobber derfor mer med spørsmål enn svar. Hva skjer hvis grunnantakelsene våre viser seg å være feil? Hvilke scenarier er mulige, også de som virker usannsynlige eller «latterlige» i dag?
– Det handler også om å bygge organisasjonens evne til å tilpasse seg, fremfor å forsøke å kontrollere fremtiden. Vi må gå fra å optimalisere for effektivitet her og nå, til å bygge fleksibilitet for det som kan komme.
– Vi vet ikke nøyaktig hva som venter, men ved å øve oss på å forestille oss fremtiden blir vi bedre til å møte den. Det innebærer et skifte fra å forsøke å ha rett, til å være klar. Fra å bygge planer som holder, til å bygge organisasjoner som tåler endring.
Gårsdagens logikk fungerer ikke lenger
Wolst forklarer at det er risikabelt å lede etter gårsdagens logikk fordi selve spillereglene har endret seg.
– Vi står i det som kan beskrives som en «perfekt storm» av teknologisk utvikling og planetære utfordringer. Teknologier som har vært under utvikling i flere tiår får plutselig gjennombrudd, samtidig som klima- og ressurskriser tvinger oss til å tenke nytt. I tillegg ser vi økte geopolitiske spenninger, en mer fragmentert global økonomi, raske endringer i kundeadferd, demografiske skifter og økende polarisering.
– Når ledere fortsetter å navigere med gårsdagens logikk, oppstår det et gap mellom hvordan verden faktisk fungerer og hvordan man tror den fungerer. Den vanligste feilen er å undervurdere hvor raskt endring skjer. Mange tror de har mer tid enn de faktisk har, samtidig som de overvurderer stabiliteten i egen forretningsmodell. Det som har fungert lenge, føles trygt – helt til det plutselig ikke gjør det lenger.
– Mange ser også på endring som noe eksternt, fremfor noe som direkte påvirker egen virksomhet. I tillegg venter mange på tydelighet før de handler. Problemet er at i en verden preget av usikkerhet kommer tydeligheten ofte først etter at det er for sent å være proaktiv. Da handler det ikke lenger om å lede endring, men om å prøve å overleve den.
Hvem kommer til å slite mest?
Wolst mener utfordringene de neste årene ikke først og fremst vil handle om ressurser, men om hvordan ledere forholder seg til usikkerhet og endring.
– De lederne som kommer til å få det tøffest, er de som fortsatt forsøker å lede som om verden er forutsigbar. Mange organisasjoner er bygget for effektivitet, kontroll og optimalisering. Men vi går inn i en periode preget av AI-gjennombrudd, geopolitisk usikkerhet, klimaendringer og nye kundebehov. Da holder det ikke å være god til å forvalte – man må også være god til å navigere i usikkerhet.
– De som vil slite mest, er de som venter på tydelige bevis før de handler, tror at fremtiden kan prognostiseres frem, og fokuserer mer på å beskytte dagens forretning enn å skape morgendagens.
Hvorfor ingen vil være den første pingvinen
Wolst beskriver tendensen til å vente på tydelighet som «pingvineffekten» – en metafor på hvorfor mennesker og organisasjoner ofte nøler med å handle, selv når behovet for endring er tydelig.
– Se for deg en gruppe pingviner som står på kanten av isen. Alle vet at de må hoppe i vannet for å finne mat, men ingen vil være først, fordi det kan finnes rovdyr der nede. Derfor venter alle på at noen andre skal ta det første steget. Det er en metafor for vår tid, hvor vi vet at vi må endre oss, men hvor usikkerhet, risiko og mangel på fasit gjør at vi avventer andres handlinger før vi selv tør å ta steget.
– Dette er en veldig menneskelig mekanisme. Vi er sosiale vesener som søker bekreftelse fra andre før vi handler. Vi vil redusere risikoen for å ta feil, skille oss ut eller ta beslutninger som blir utfordret. I organisasjoner forsterkes dette ytterligere av strukturer og insentiver. Det er ofte tryggere for karrieren å gjøre det alle andre gjør, selv om det betyr at man kommer for sent, enn å være tidlig ute og risikere å ta feil.
– Problemet er at kostnaden ved å vente i dag ofte er større enn kostnaden ved å feile. Det som ser ut som rasjonalitet, er ofte forkledd frykt. Og det som oppleves som risikabelt, å handle, er i realiteten ofte det mest rasjonelle på sikt. Å forstå denne psykologien er første steg. Neste steg er å bygge en kultur hvor det er tillatt, og gjerne ønskelig, å være en av de første pingvinene.
De viktigste signalene finnes i periferien
Wolst mener ledere må bli langt mer bevisste på hvilke perspektiver og informasjonskilder de omgir seg med.
– Mange ledere beveger seg i ganske homogene informasjonsbobler: samme bransje, samme nettverk og samme typer rapporter. Problemet er at reell endring ofte starter i periferien.
– Et konkret grep er å sette av en halvtime, eller minst et kvarter i uken, hvor teamet ser på signaler utenfor egen bransje. Det kan være ny teknologi, nye adferdsmønstre eller nye forretningsmodeller. Still deretter tre spørsmål: Hva er nytt her? Hva kan skje hvis dette utvikler seg videre? Og hvordan kan det påvirke oss – direkte eller indirekte?
– Poenget er ikke å finne de riktige svarene, men å trene opp evnen til å se sammenhenger og tenke fremover. De viktigste signalene finnes ofte i perspektivene som utfordrer verdensbildet vårt: ideene, menneskene eller trendene som skaper litt motstand.
– Når vi øver oss på å forestille oss mulige fremtider, blir vi også mer endringsvillige og bedre til å ta beslutninger her og nå.
Motet til å handle før alle andre
Wolst understreker at det å handle tidligere enn andre først og fremst krever mot, men også et nytt syn på risiko. Mange tenker at risikoen ligger i å handle for tidlig og ta feil, mens minst like stor risiko i dag ligger i å handle for sent.
– De mest fremtidsrettede lederne går derfor bort fra tanken om «perfekte beslutninger». I stedet for å satse alt på én stor og trygg satsing, handler det om å gjøre små nok eksperimenter, teste hypoteser og lære underveis. Da blir kostnaden ved å ta feil betydelig lavere.
– Det handler også om å redefinere hva det betyr å ta feil. I en kompleks verden er det ofte et tegn på at man beveger seg i riktig retning, at man faktisk prøver noe nytt. De som lykkes best, er sjelden de som alltid har rett, men de som lærer raskest.
– Til syvende og sist handler det om å bygge organisasjoner hvor bevegelse verdsettes høyere enn perfeksjon, hvor læring slår prestisje og hvor tempo blir et konkurransefortrinn.
Hva vil virksomheter angre på?
Wolst tror mange virksomheter vil se tilbake og innse at de tenkte for smått.
– Jeg tror mange selskaper kommer til å angre på at de så AI som et effektiviseringsprosjekt i stedet for en transformasjonskraft. Mange er opptatt av å spare tid i eksisterende prosesser, og det er en god start. Men de største verdiene vil sannsynligvis skapes av dem som bruker AI til å utvikle nye tilbud, forretningsmodeller og arbeidsmåter.
– Jeg tror også mange vil angre på at de ikke investerte mer i fremtidskompetanse – evnen til å forstå og handle på signaler før de blir åpenbare for alle. De virksomhetene som ligger lengst fremme om fem år, er sannsynligvis ikke de som hadde de beste prognosene, men de som var best til å eksperimentere, lære raskt og handle under usikkerhet.
Fremtidens organisasjoner venter ikke på fasiten
Wolst forklarer at organisasjoner som lykkes bedre med å møte fremtiden, ofte har tre ting til felles.
– De bygger en kultur som oppmuntrer til nysgjerrighet og spørsmål, hvor det er lov å utfordre det som «alltid har fungert». De bygger også fleksibilitet inn i strukturene sine, slik at de kan justere kursen underveis i stedet for å låse seg til rigide langtidsplaner. I tillegg tar de beslutninger basert på mer enn økonomiske faktorer alene, og inkluderer også langsiktige trender, teknologiutvikling og planetære begrensninger.
– Vi står midt i en dobbel revolusjon hvor både teknologi og planetens tålegrenser endrer spillereglene. Organisasjoner som tar dette på alvor, forstår at fremtiden ikke er en forlengelse av nåtiden, men noe kvalitativt annerledes.
– De ser ikke endring som et prosjekt ved siden av virksomheten, men som en integrert del av hvordan de jobber hver dag. Og kanskje viktigst av alt: De ser seg selv som aktive medskapere av fremtiden, ikke passive mottakere av den. De venter ikke på fremtiden – de trener på den, avslutter Wolst.
Dette kan du gjøre videre
For ledergruppen
Diskuter hvilke antakelser virksomheten bygger sine viktigste beslutninger på i dag. Hvilke av disse kan være feil om tre til fem år? Hvilke teknologiske, markedsmessige eller samfunnsmessige endringer kan gjøre dagens strategi mindre relevant enn dere tror?
Konkret grep: Sett av 30 minutter på neste ledermøte til å diskutere ett signal utenfor egen bransje. Spør: «Hvis dette blir normalen om fem år, hva må vi begynne å gjøre allerede nå?»
For deg som leder
Tenk gjennom hvilke områder du selv venter på mer informasjon før du handler. Er det egentlig mangel på kunnskap som holder deg tilbake, eller mangel på trygghet til å ta det første steget?
Konkret grep: Velg ett område der du ser en mulig endring komme. Start et lite eksperiment denne måneden i stedet for å vente på den perfekte planen.
5 råd til ledere som vil bli mer framtidsrettede
- Sett av fast tid til å se utenfor egen bransje og egne informasjonsbobler
- Tren organisasjonen på å tenke i flere mulige fremtidsscenarier
- Bygg fleksibilitet fremfor rigide langtidsplaner
- Test små initiativer tidlig, i stedet for å vente på «perfekte» beslutninger
- Skap en kultur hvor det er trygt å utfordre etablerte sannheter
EU så signalene tidlig
Et kanskje uventet eksempel på fremtidstenkning i praksis er EU. Mens mange fortsatt så kunstig intelligens som et fremtidsområde, begynte EU tidlig å diskutere hvordan teknologien kunne påvirke konkurranseevne, arbeidsmarked, demokrati og grunnleggende rettigheter.
Resultatet ble AI Act – verdens første omfattende regelverk for kunstig intelligens. Uavhengig av hva man mener om lovgivningens detaljer, illustrerer prosessen verdien av å handle før en utvikling blir akutt.
Eksempelet viser et av hovedpoengene i Framtidig: Fremtidige konkurransefortrinn skapes ofte av dem som oppdager signalene tidlig og handler før alle andre ser behovet.
Judith Wolst er forfatter og en av Sveriges mest etterspurte foredragsholdere innen teknologi og fremtidsspørsmål. I 2026 ga hun ut boken Framtidig på Volante. Hun medvirker jevnlig som ekspert på teknologi- og fremtidstrender i radio og TV, og står bak podkasten Cow on the Ice og nyhetsbrevet Plötsligt i framtiden. Wolst skriver også faste kronikker og leder Norrskens store AI-satsing Prompt What Matters, som blant annet inkluderer verdens største «Fixathon» om hvordan kunstig intelligens kan brukes til å løse fremtidens viktigste utfordringer.
