Etter mer enn 30 år i IT- og telekombransjen har Geir Rostadmo-Strømme fulgt flere store teknologiskifter. Som administrerende direktør i Dell Technologies Norge er han tett på virksomheter som nå forsøker å finne sin plass i KI-utviklingen.

Han mener ledergrupper ikke først og fremst bør være opptatt av å forstå all teknologien. De må forstå hva den skal brukes til.

– Ledelsen trenger ikke kunne all koden. Men den må kunne svare på hvilket problem teknologien skal løse, og hvilken forskjell den skal gjøre for ansatte, kunder eller virksomheten. Klarer vi ikke det, er det for tidlig å velge løsning.

Begynn med problemet

Rostadmo-Strømme mener mange KI-diskusjoner starter med hva teknologien kan gjøre. Han vil heller begynne med hva virksomheten trenger å forbedre.

Det kan være kortere svartid, færre feil, bedre kundebehandling eller mer tid til oppgaver som krever faglig vurdering. Først når målet er tydelig, gir det mening å diskutere teknologi.

– Spørsmålet bør alltid være: Hvilken verdi skal dette faktisk skape? De beste prosjektene har definert hva de ønsker å oppnå, før de bestemmer seg for verktøyet. Det er en lederoppgave, ikke en teknisk oppgave.

Han advarer mot å la seg imponere av nye løsninger uten å undersøke om de løser et reelt problem.

– Det holder ikke å lansere noe nytt og kalle det innovasjon. Løsningen må gjøre en konkret forskjell. Hvis ikke har vi bare tatt i bruk mer teknologi.

Ledelsen kan ikke overlate KI til IT-avdelingen

Virksomheten kan gjerne begynne med et avgrenset pilotprosjekt. Problemet oppstår når KI blir værende på siden av den øvrige virksomheten.

– De som behandler KI som et isolert IT-prosjekt, vil få problemer. Teknologien påvirker arbeidsprosesser, kompetanse, ansvar og prioriteringer. Derfor må den inn i virksomhetens strategi og følges opp av ledelsen.

Hvert initiativ bør ha et tydelig formål, en ansvarlig eier og avtalte mål. Ledelsen må også bestemme hva som skal skje dersom resultatene uteblir.

– De beste prosjektene har kontroll på tre ting: dataene, ansvaret og kompetansen. Mangler én av delene, blir det vanskelig å få varig effekt.

Medarbeiderne kan ikke inviteres inn til slutt

En ny løsning kan være teknisk god og likevel mislykkes. Rostadmo-Strømme mener det ofte skjer når medarbeiderne først blir involvert etter at de viktigste valgene er tatt.

– Hvis mennesker ikke forstår hvorfor teknologien kommer, eller hvordan den påvirker jobben deres, skaper vi lett motstand. Ansatte må få stille spørsmål, prøve løsningene og være med på å forbedre dem.

Han mener åpenhet også innebærer å snakke om begrensningene.

– Tillit bygges ikke ved å late som om teknologien løser alt. Ledere må være tydelige på både mulighetene, risikoen og det vi ennå ikke vet.

Relevant opplæring må derfor komme tidlig. Det samme gjelder tydelige rammer for hvordan data kan brukes, hvilke beslutninger mennesker fortsatt skal ta, og hvem som har ansvaret når noe går galt.

Uten kontroll på dataene hjelper ikke avansert teknologi

KI-løsninger er avhengige av dataene de får tilgang til. Dårlige, ufullstendige eller feilaktige data kan derfor gi svake resultater, uansett hvor avansert teknologien er.

– Har du ikke kontroll på egne data, hjelper det lite å kjøpe den beste løsningen. God datakvalitet er grunnmuren. Sikkerhet, tilgang og ansvar må være avklart før teknologien tas i bruk i stor skala.

Dette er også grunnen til at Rostadmo-Strømme mener ledergruppen må delta aktivt. Spørsmål om data handler ikke bare om teknologi, men også om risiko, tillit og virksomhetens omdømme.

Norges fortrinn ligger ikke i teknologien alene

Rostadmo-Strømme mener Norge har gode forutsetninger for å lykkes med KI. Han viser til høy tillit, korte avstander mellom ledere og medarbeidere og en sterk tradisjon for samarbeid. Men fortrinnet kommer ikke av seg selv.

– Flate strukturer kan gjøre det lettere å involvere medarbeidere og prøve ut nye arbeidsmåter. Men da må vi faktisk bruke den tilliten vi har. Vi må gjøre det trygt å teste, si fra om problemer og justere kursen underveis.

Han mener også at næringsliv, myndigheter og utdanningsmiljøer må samarbeide tettere om kompetanse og ansvarlig bruk av teknologi.

Ikke alle gevinster kommer med én gang

Noen KI-prosjekter kan gi rask effekt. Andre krever testing, justering og endringer i arbeidsprosessene før resultatene blir synlige.

– Mange gir opp for tidlig fordi de forventer umiddelbar avkastning. Samtidig kan ikke tålmodighet brukes som unnskyldning for uklare mål. Ledelsen må vite hva den følger med på, og når prosjektet skal vurderes.

– Verdien av KI viser seg først når bruken fører til forbedringer som ansatte, kunder eller eiere faktisk merker. KI kan frigjøre tid og fjerne rutinearbeid. Men teknologien bestemmer ikke hva den frigjorte tiden skal brukes til. Det ansvaret ligger hos ledergruppen.

– Teknologien kan gi oss større kapasitet. Om den kapasiteten fører til bedre beslutninger, bedre tjenester eller mer verdiskaping, avgjøres av hvordan vi leder, avslutter Rostadmo-Strømme.

Som Peter Drucker skrev allerede i 1963: «Det finnes knapt noe mer unyttig enn å gjøre svært effektivt det som ikke burde vært gjort i det hele tatt.