Når vi behandler symptomer i stedet for årsaker
Det er forståelig at ledere søker mot struktur når organisasjonen lugger. Struktur er konkret. Den kan tegnes, vedtas og kommuniseres. Den gir en opplevelse av handlekraft.
Men kulturutfordringer lar seg sjelden løse med nye bokser på organisasjonskartet.
Hvis utfordringen handler om:
- hvordan mennesker snakker til hverandre
- hvordan uenighet håndteres
- hva som faktisk belønnes eller ikke belønnes i hverdagen
- hvilke normer som får leve uforstyrret
- manglende tillit, psykologisk trygghet eller ansvarlighet
- ledere som unngår det som er vanskelig
Da bør dere undersøke kulturen og lederpraksisen før dere konkluderer med at organiseringen er hovedproblemet
Når problemet ligger i kulturen
Når utfordringen ligger i kulturen, må ledelsen arbeide med atferden, relasjonene og normene som opprettholder problemet. Det betyr å jobbe med det som faktisk former hverdagen i organisasjonen:
- Atferd
Hvilken atferd aksepteres, også når den burde vært korrigert? Hva skjer når noen skaper frykt, usikkerhet eller konflikt? Hvordan opptrer lederne når presset øker?
Kultur handler ikke først og fremst om hva som er definert som verdier i selskapet. Den handler om hva som skjer i møter, hvordan vi gir tilbakemeldinger og hvordan vi håndterer vanskelige samtaler.
Når uønsket atferd får utvikle seg, må lederen gripe inn tidlig, være tydelig på hva som ikke fungerer og hvilken atferd som forventes i stedet.
- Verdier i praksis
Mange virksomheter har gode verdier i teorien. Færre oversetter dem til konkret leder- og medarbeideratferd.
Hvis verdier som respekt, samarbeid og åpenhet ikke får praktiske konsekvenser i hverdagen, blir de pynt – ikke styring.
- Kommunikasjon
Konflikter får ofte vokse i miljøer der kommunikasjonen er uklar, indirekte eller unnvikende.
Snakker vi om det som faktisk skjer? Tar vi tak i misforståelser tidlig nok? Vet folk hva som forventes – og tør de si ifra når noe ikke fungerer?
- Selvinnsikt hos ledere
Et område som lett blir undervurdert, er lederens egen selvinnsikt. Mange kulturproblemer vedlikeholdes av ledere som ikke ser seg selv i det som skjer. De forstår kanskje organisasjonen godt, men ikke alltid seg selv. Dette kan bli særlig tydelig i overgangen fra fagrolle til lederrolle, der det å lede mennesker stiller andre krav til selvinnsikt enn det å være ekspert eller rådgiver.
- Hvordan påvirker jeg rommet når jeg leder?
- Hva unngår jeg?
- Hvordan reagerer jeg på motstand?
- Hva tåler jeg av uenighet?
- Hvilke signaler sender jeg, uten å mene det?
Ledere som mangler selvinnsikt, kan dermed bli en del av problemet samtidig som de forsøker å løse det.
Hvorfor blir struktur så ofte standardsvaret?
En forklaring kan være at struktur oppleves tryggere enn kultur. Å endre struktur er ofte enklere enn å gå inn i det som faktisk er krevende, som å:
- gi ærlige tilbakemeldinger
- håndtere konflikt på en moden måte
- utfordre destruktive mønstre
- bygge tillit over tid
- utvikle ledere som kan være dyktige i faget de kom fra, men som ikke har den atferden ledere trenger for å lykkes
Strukturarbeid oppleves ofte som mer håndgripelig, fordi tiltakene raskt blir synlige.
Risikoen ved å svare på kultur med struktur
Når omorganisering brukes som svar på kulturutfordringer, er det særlig to risikoer ledere bør være oppmerksomme på:
- 1. Problemene kan flytte på seg
Konfliktene forsvinner ikke nødvendigvis, de kan skifte arena, team eller lederlinje.
- Organisasjonen betaler prisen to ganger
Først for kulturproblemene som ikke ble løst. Deretter for usikkerheten, energitapet og støyen som omorganiseringen i seg selv skaper.
Resultatet kan bli mer uro, mindre trygghet og mindre kraft til å gjøre det egentlige arbeidet. Over tid kan det også føre til svakere samarbeid og dårligere resultater.
Et viktig spørsmål før neste omorganisering
Før dere tegner nytt kart, kan det være verdt å stille ett spørsmål: Prøver vi å løse et kulturproblem med et strukturgrep?
Hvis svaret er ja, bør dere stoppe opp før dere tegner organisasjonskartet på nytt.
Noen ganger trenger ikke organisasjonen nye bokser. Den trenger ledere som tør å stå i det vanskelige, jobbe med relasjoner, tydeliggjøre forventninger og utvikle kulturen der den faktisk skapes – i hverdagen.
Det viktigste spørsmålet er: Hvordan skal vi lede annerledes?
Før dere bestemmer dere for å omorganisere – still disse spørsmålene:
- Hva er det konkrete problemet vi prøver å løse?
- Skyldes problemet roller og struktur, eller hvordan vi leder, samarbeider og kommuniserer?
- Har vi forsøkt å ta tak i konflikten eller den uønskede atferden direkte?
- Hvilken lederatferd bidrar til å opprettholde problemet?
- Hva forventer vi konkret at en ny organisering skal løse?
Til ledere og HR-ledere
Kultur utvikles ikke gjennom fine formuleringer. Den utvikles gjennom ledelse.
Og når kulturen skaper konflikt, friksjon eller utrygghet, er ikke spørsmålet først og fremst hvordan vi skal organisere folk annerledes.
Sonja Hauan har en Cand. Polit. grad i sosiologi og er fagansvarlig for lederutvikling i Compendia. Hun har bred ledererfaring fra ulike bransjer og har mange års erfaring som konsulent. Hun jobber med lederutvikling, strategiarbeid, lederrådgivning, coaching og mentoring. Hun skriver artikler og holder foredrag spesielt knyttet områdene ledelse og kommunikasjon.
