Det er ikke unikt at organisasjoner ønsker medarbeidere som tar mer ansvar, viser initiativ og bidrar aktivt til utvikling. Det ønsker de fleste. Det mer krevende er å bygge en arbeidshverdag der medarbeiderskap faktisk får vokse.

Medarbeiderskap vokser fram i det daglige samspillet mellom mennesker. Tillit, tydelighet og trygghet må merkes i praksis, ikke bare beskrives i modeller, satsinger og styringsdokumenter.

Ønsket er gjerne at medarbeidere skal ta eierskap, finne bedre løsninger, spille hverandre gode og kjenne ansvar for både oppgaver, arbeidsmiljø og virksomhetens mål. Det er lett å være enig i på papiret. Den virkelige testen kommer når dette skal fungere i hverdagen.
Da blir lederens egen praksis avgjørende. Medarbeiderskap kan ikke vedtas ovenfra og forventes levert nedenfra. Skal medarbeidere ta mer ansvar, må de også ha handlingsrom, støtte og relasjoner som gjør det mulig.

Dette gjelder både i offentlig og privat sektor. I offentlig sektor kan medarbeiderskap få betydning for tillit, tjenestekvalitet, faglig handlingsrom og møtet med mennesker i krevende situasjoner. I privat sektor påvirker det blant annet service, leveransekvalitet, kundeopplevelser og markedets tillit til virksomheten. I begge tilfeller er medarbeidernes vilje og mulighet til å ta ansvar avgjørende for hvor godt organisasjonen lykkes.

Medarbeiderskap er et samspill

Medarbeiderskap handler ikke bare om at medarbeidere skal prestere mer. Det handler om et forpliktende samspill mellom leder og medarbeider, der begge parter tar ansvar for resultater, arbeidsmiljø og utvikling av virksomheten. Dialog og kommunikasjon er viktige ord i denne sammenhengen, men de må fylles med praktisk innhold.

Det betyr at medarbeideren får ansvar for egen rolle, egen atferd, samarbeid med kolleger og bidrag til fellesskapet. Men det betyr også at lederen beholder ansvaret for å skape retning, tillit og involvering på en tydelig måte.

Dersom medarbeiderskap bare forstås som et krav til medarbeiderne, blir det skjevt. Da kan det fort oppleves som at ansatte får mer ansvar uten at de samtidig får mer støtte, bedre rammer eller reell påvirkning.

I boken Medarbeiderskap beskriver Runar Heggen, Johan Velten og Stefan Tengblad medarbeiderskap som hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene, kollegaene og arbeidsgiveren. Et viktig poeng er at både ledere og medarbeidere må ta ansvar for resultatene, arbeidsmiljøet og arbeidsplassen som helhet.

Det er en nyttig påminnelse. Lederen står ikke utenfor medarbeiderskapet og peker på de andre. Lederen er selv en avgjørende del av samspillet, men med et særskilt ansvar for rammene, kulturen og retningen. Her handler det ikke bare om hva som blir sagt, men også hvordan det blir gjort.

Relasjoner er ikke pynt

I organisasjoner snakkes det ofte om ansvar, initiativ og eierskap. Men medarbeidere tar ikke ansvar i et vakuum. De gjør det i en relasjonell kontekst, og der har lederen et tydelig ansvar.

Medarbeidere merker raskt om det er trygt å si fra, stille spørsmål, komme med forslag og prøve noe nytt. De merker også om initiativ blir møtt med nysgjerrighet, kontroll, taushet eller kritikk. En god dialog kan flytte noe. Den kan inspirere og fortsette å virke etter at møtet er over, fordi troverdigheten allerede er etablert.

Dette avgjør om medarbeiderskap får vokse, eller om det stopper opp.

Relasjonskompetanse er derfor ikke en myk tilleggskompetanse. Det er en praktisk lederferdighet. Den handler om å se mennesker, kommunisere tydelig, håndtere uenighet, bygge tillit og skape trygghet, uten å miste retning og krav.

Gjennom arbeid i både salg, service og offentlig sektor ser man hvor mye lederens relasjonskompetanse betyr for samspillet på arbeidsplassen. I salg og service må medarbeideren bygge tillit hos kunden. I offentlig sektor må medarbeideren bygge tillit hos mennesker som ofte står i krevende situasjoner.

I begge tilfeller må medarbeideren selv oppleve trygghet, støtte og tydelighet for å kunne gjøre en god jobb.

Når kommunikasjonen er uklar, involveringen kommer for sent, eller initiativ ikke blir fulgt opp, skjer det noe med kraften i organisasjonen. Medarbeidere kan fortsatt gjøre jobben sin, men engasjementet og eierskapet blir svakere.

Da ender du med medarbeidere som gjør det som forventes, men som i mindre grad tar initiativ, utfordrer eller bidrar utover egne oppgaver.

«Jeg vil at du skal lykkes»

En enkel setning kan beskrive mye av kjernen i godt medarbeiderskap:

«Jeg vil at du skal lykkes, og det vil jeg hjelpe deg med.»

Dette er ikke koseledelse, men tydelig ledelse.

Når en medarbeider opplever at lederen faktisk ønsker at vedkommende skal lykkes, skjer det noe med relasjonen. Det blir lettere å stille spørsmål, ta initiativ, si fra om det som ikke fungerer, prøve, lære og bidra.

Men setningen må merkes i praksis. Den må vises i hvordan lederen følger opp, gir tilbakemeldinger, involverer medarbeidere og håndterer feil.

Hvis lederen sier at medarbeidere skal ta ansvar, men samtidig møter initiativ med mistenksomhet, kritikk eller taushet, blir budskapet svekket. Da lærer organisasjonen raskt at det tryggeste er å gjøre minst mulig utenfor egen rolle.

For at medarbeideren skal oppleve at lederen faktisk vil at han eller hun skal lykkes, må lederen være tilgjengelig, lytte, svare, avklare forventninger og gi støtte når oppgavene blir krevende.

Lederen skal gi medarbeideren støtte, tydelige forventninger og handlingsrom til å lykkes i rollen. En god, løpende dialog gjør det lettere å avklare behov, justere kursen og fange opp utfordringer før de vokser.

Lederens rolle som rollemodell

Når en leder ønsker medarbeiderskap, må lederen selv vise medarbeiderskap i praksis.

Det betyr å ta ansvar for egen atferd, egen kommunikasjon og egen påvirkning på arbeidsmiljøet. Lederen er ikke bare den som skal få andre til å bidra. Lederen er selv en del av laget, men med et særskilt ansvar for retning, rammer og kultur.

Derfor må lederen også våge å se på egen praksis. Skaper jeg trygghet eller avstand? Åpner jeg for involvering, eller lukker jeg prosesser for tidlig? Håndterer jeg uenighet som motstand, eller som informasjon? Rådet til ledere er enkelt: Tør å spørre. Da får du svar, og ofte mer tillit enn du forventer. Medarbeiderskap vokser ikke frem hvis lederens handlinger trekker i motsatt retning av ordene.

I en travel lederhverdag er det lett å overse dette. Budsjetter, rapportering, bemanning, møter og administrative oppgaver kan spise opp oppmerksomheten. Men dersom lederen ikke har tid til relasjonen med medarbeiderne, blir det også vanskelig å bygge det medarbeiderskapet organisasjonen ønsker seg. Derfor er det å sette av tid ikke en hyggelig bonus, men en del av lederansvaret.

Lederatferd som kveler medarbeiderskap

Det er ikke alltid dårlig vilje som ødelegger medarbeiderskap. Ofte handler det om lederatferd som over tid gjør medarbeidere mer forsiktige, passive eller avventende.

Det kan være at informasjon kommer for sent, beslutninger tas uten involvering, uenighet tolkes som motstand, initiativ ikke følges opp, eller ansvar skyves nedover uten støtte.

Når dette skjer, hjelper det lite å snakke om medarbeiderskap. Da blir modellen stående som teori, mens hverdagen lærer medarbeiderne noe annet.

Særlig skadelig er det når medarbeidere tar initiativ, men ikke får tydelig respons. Da kan gode forslag, faglig engasjement og vilje til forbedring miste kraft. Medarbeideren lærer ikke nødvendigvis at initiativ er uønsket, men at det kanskje ikke betyr så mye.

Over tid kan det være nok til å gjøre mennesker mer stille.

Og hvis uenighet på arbeidsplassen tolkes som illojalitet, har lederen virkelig malt seg inn i et hjørne. Uenighet er ikke nødvendigvis motstand. Ofte er det informasjon.