Du sitter i et møte og hører lederen presentere en beslutning du mener kan få uheldige konsekvenser. Du har informasjon som kan være viktig, men sier ingenting. Kanskje tidligere innvendinger er blitt avvist. Kanskje lederen raskt går i forsvar. Eller du er usikker på om det er verdt å ta ordet. Etter møtet viser det seg at flere tenkte det samme.

Slike situasjoner forklares ofte med at medarbeidere må bli flinkere til å si fra. Like viktig er erfaringen de har med hva som skjer når de gjør det. Blir kritiske innspill møtt med åpenhet og nysgjerrighet, eller med forsvar, irritasjon og raske avvisninger? Over tid påvirker slike erfaringer hva medarbeiderne velger å dele, og hva de holder for seg selv.

Stillhet er ikke det samme som enighet

Et møte uten motstand kan oppleves effektivt. Beslutningen er tatt, diskusjonen er kort, og alle går videre. Men fravær av innvendinger forteller lite om hva medarbeiderne faktisk mener.

Noen er usikre på om de har nok informasjon. Andre vil unngå å fremstå som negative, vanskelige eller lite lojale. Har kritiske spørsmål tidligere blitt møtt med irritasjon, bortforklaringer eller avvisning, melder spørsmålet seg raskt: Er dette verdt å ta opp?

Når svaret ofte er nei, forsvinner ikke bekymringene. De flytter seg – til samtalen etter møtet, mindre grupper eller kommer først frem når problemet har vokst. Da kan organisasjonen sitte på viktig informasjon lenge før den når lederne som trenger den.

Lederens reaksjon blir et signal

En medarbeider sier at teamet undervurderer risikoen i et prosjekt. Lederen svarer raskt at dette allerede er vurdert og går videre på agendaen.

For lederen kan det være et forsøk på å holde møtet på sporet. Resten av rommet får samtidig informasjon om hva som skjer når noen utfordrer en beslutning.

Slike øyeblikk påvirker hva medarbeiderne gjør neste gang de sitter med en innvending. Ytringsklimaet formes derfor i praksis, i måten lederen møter kritikk, motforestillinger og ubehagelige spørsmål.

Medarbeiderne trenger ikke få gjennomslag. De må oppleve at innspillet blir lyttet til og vurdert før det avvises.

Hvorfor holder medarbeidere tilbake?

Frykten for å bli oppfattet som negativ, vanskelig eller lite lojal kan være nok til å tie. Hierarkiet spiller også inn, særlig når den du utfordrer har innflytelse over oppgaver, ansvar og utviklingsmuligheter.

Erfaring betyr minst like mye. Har kritiske spørsmål flere ganger blitt avvist eller møtt med forsvar, kan stillhet fremstå som et bevisst valg. Det betyr heller ikke at engasjementet mangler. Den som sitter med den mest ubehagelige innvendingen, kan være den som bryr seg mest om utfallet.

Som leder bør du også legge merke til hvem du sjelden hører fra og hvilke temaer som stadig blir liggende urørt.

Du trenger ikke ha løsningen for å si fra

Rådet om at medarbeidere ikke bør komme med et problem uten samtidig å ha en løsning, kan høres fornuftig ut. Som fast regel kan det likevel gjøre terskelen for å si fra høyere.

En medarbeider kan oppdage en alvorlig risiko lenge før løsningen er klar. Det kan være viktig å varsle om at tidsplanen truer kvaliteten, selv om en ny prosjektplan ikke er ferdig.

Kravet bør heller være at bekymringen gjøres konkret: Hva har du observert? Hva kan skje? Hva bygger du vurderingen på? Hva bør undersøkes nærmere?

Da får lederen noe reelt å vurdere, uten at medarbeideren må komme med fasiten.

Gjør budskapet lettere å høre

Vanskelige samtaler låser seg fort når de starter med en karakteristikk av personen.

«Du hører aldri på oss» inviterer lett til forsvar. «I de tre siste prosjektmøtene har vi gått videre før teamet fikk diskutert risikoen» gjør det mulig å snakke om konkrete hendelser.

Det samme gjelder når du er uenig i en beslutning. «Dette kommer aldri til å fungere» kan stenge samtalen, mens «det er én del av planen jeg er bekymret for. Kan jeg forklare hvilken risiko jeg ser?» holder oppmerksomheten på saken.

Jo mer konkret du er, desto større er sjansen for at budskapet faktisk blir hørt.

Alt trenger ikke tas i plenum

Ikke alle innvendinger bør tas foran hele gruppen. Noen hører hjemme i møtet fordi flere trenger informasjonen, mens andre egner seg bedre i en samtale én til én.

Tenk derfor gjennom hva som skal sies, hvem som trenger å høre det, og når samtalen bør tas. Riktig ramme kan være avgjørende for om budskapet blir tatt på alvor.

De første sekundene kan avgjøre samtalen

Når noen utfordrer deg som leder, er det lett å forklare, korrigere eller forsvare beslutningen. Du kan ha gode grunner og mer informasjon enn medarbeideren, men hvis du svarer for raskt, risikerer du å stanse innspillet før det viktigste kommer frem.

Prøv heller å forstå hva medarbeideren ser:

Hva kan vi ha oversett?
Hva bekymrer deg mest?
Hva mener du kan skje hvis vi fortsetter som planlagt?

Du trenger ikke være enig. Men forstå innspillet før du avviser det.

Å bli hørt betyr ikke å få viljen sin

Et godt ytringsklima betyr ikke at alle innvendinger skal føre til omkamp. Lederen har fortsatt ansvar for å ta beslutninger, og noen forslag vil bygge på mangelfull informasjon eller måtte vike for andre hensyn. Det avgjørende er hvordan medarbeideren blir møtt.

Det går an å si nei og samtidig vise at innspillet er vurdert. Forklar hvorfor beslutningen står, og hvilke hensyn som veier tyngre. Medarbeidere tåler som regel å ikke få gjennomslag. Det som svekker viljen til å bidra, er opplevelsen av at det ikke har noen hensikt å si fra.

Når du møter motstand

Den som sier fra, må også være forberedt på motstand. Når beslutninger eller vurderinger utfordres, kan den første reaksjonen være å forklare eller forsvare.
Hvis saken er viktig, hold fast ved poenget uten å trappe opp konflikten. Anerkjenn begrunnelsen du får, men vær tydelig dersom du fortsatt mener risikoen bør undersøkes.
Tydelighet trenger ikke være konfrontasjon. Hold oppmerksomheten på saken, ikke på hvem som får rett.

Når du som leder bommer

Ingen håndterer alle innspill godt. Stress, irritasjon eller tidspress kan gjøre at du svarer for raskt eller avviser noe du burde ha lyttet til.
Da kan du gå tilbake og si: «Jeg svarte for raskt i stad. Jeg tror ikke jeg fikk med meg hele poenget ditt. Kan du forklare det en gang til?»
En slik reparasjon kan være viktig. Den viser at en dårlig første reaksjon ikke trenger å avslutte samtalen og at det fortsatt er rom for å si fra.