Denne artikkelen passer særlig for
Artikkelen er særlig relevant for små og mellomstore virksomheter som allerede har kunder og ansatte, men trenger en tydeligere retning for neste fase. Det kan være bedrifter som har vokst, fått flere tjenester eller opplever at salg, marked og leveranse beskriver verdien på ulike måter.
For nystartede virksomheter handler det mer om å teste hva kundene faktisk trenger og vil betale for. Ved lederskifte eller rask vekst blir det viktig å forstå eksisterende styrker og sikre at strategien ikke bare finnes i hodet på eieren eller daglig leder.
Behovene varierer med hvilken fase virksomheten er i. Ett spørsmål går likevel igjen: Hvilken verdi ønsker dere å bli valgt for?
Vi har ikke norske tall som viser hvor utbredt denne utfordringen er. Min erfaring er likevel at mange SMB-ledere lar den daglige driften skyve de vanskeligste strategiske spørsmålene foran seg.
Internasjonale undersøkelser viser at mindre virksomheter har mindre strukturerte ledelsespraksiser enn større virksomheter, og at mangel på tid kan være en viktig barriere for forbedringsarbeid.
Det dokumenterer ikke at situasjonen er den samme i Norge. Funnene gir likevel grunn til å undersøke om norske SMB-er møter noen av de samme utfordringene.
Det er lett å ville være best på alt
Det er vanskelig å svare presist på hva virksomheten faktisk skal være best på. Det er enklere å si at dere skal levere høy kvalitet, være tilgjengelige og ha fornøyde kunder. Alt dette er viktig, men det gjør det ikke nødvendigvis lettere for kunden å forstå hvorfor dere skiller dere fra andre alternativer.
En strategi skal hjelpe dere med å si ja til noe og nei til noe annet. Hvis den ikke påvirker beslutningene dere tar på mandag morgen, er den neppe tydelig nok.
Hvilke kunder skal dere prioritere? Hvilke utfordringer skal dere være særlig gode til å løse? Hva skal medarbeiderne bruke mer tid på? Og hvilke oppdrag, tjenester eller kundegrupper skal dere bruke mindre tid på – eller velge bort?
Når alt får samme prioritet, er det i praksis lite som blir prioritert.
Dere kan ikke bare vedta at dere er best
Ledergruppen kan bestemme hva virksomheten ønsker å bli kjent for. Den kan ikke vedta at kundene allerede opplever det slik.
Det holder ikke å si at dere skal være best på service dersom kunden må vente flere dager på svar. Dere kan ikke hevde at enkelhet er en styrke hvis tilbudet, bestillingen eller fakturaen er vanskelig å forstå. Og trygghet betyr lite dersom kunden må lete etter hvem som har ansvaret når noe går galt.
Det dere ønsker å være best på, bør derfor bygge på fire forhold: Det må være viktig for kunden, mulig å levere på, vanskelig nok å kopiere og økonomisk bærekraftig over tid.
Små virksomheter varierer mye i struktur, ledelse, modenhet og vekstmuligheter. Derfor må strategiske valg tilpasses fasen virksomheten er i, ikke bare hvor mange ansatte den har, eller hvor lenge den har eksistert.
Start med det kunden forsøker å få til
Strategiarbeid starter ofte med virksomheten selv: Hva er vi flinke til? Hva vil vi selge mer av? Hvordan kan vi vokse?
Det er naturlige spørsmål, men de må kobles til kundens situasjon. Hvilket problem er viktig for kunden å få løst? Hva oppleves unødvendig vanskelig i dag? Hvor trenger kunden større trygghet? Og hva må være bedre for at kunden skal bytte leverandør, eller velge dere igjen?
Det er stor forskjell på å si: «Vi leverer høy kvalitet» og «Vi gjør det enklere for små virksomheter å komme i gang uten å kjøpe løsninger de ikke trenger.»
Den siste formuleringen sier noe konkret om kunden, behovet og valget virksomheten har tatt. Men den må også være sann.
Derfor bør ledergruppen undersøke hva kundene faktisk sier. Hvorfor valgte de dere? Hva mener de at dere gjør spesielt godt? Hva savner de? Og hvorfor velger noen konkurrenten?
Kundene skal ikke bestemme strategien, det ansvaret ligger hos ledelsen. Men kundenes erfaringer kan vise om ledelsen faktisk har forstått hva markedet verdsetter.
Klarer selgeren å gjøre strategien relevant?
Strategien møter ofte kunden gjennom markedsføringen eller i den første salgssamtalen.
Da må selgeren kunne forklare hvorfor virksomheten er relevant for akkurat denne kunden. Ikke gjennom en lang presentasjon av selskapet, men ved å koble virksomhetens styrker til det kunden ønsker å oppnå.
Det betyr ikke at alle kunder skal få det samme innøvde budskapet. Selgeren må forstå strategien godt nok til å gjøre den relevant i ulike kundesituasjoner, uten at selve retningen endres.
Et nyttig kontrollspørsmål er: Kan selgeren forklare hva vi skal være best på, uten å bruke nøyaktig de samme ordene til alle kunder?
Hvis selgerne gir helt forskjellige svar på hvorfor kunden skal velge virksomheten, kan strategien være for uklar. Og hvis annonsen lover én ting, selgeren fremhever noe annet og leveransen prioriterer noe tredje, blir det opp til kunden å finne ut hva virksomheten egentlig står for. Det er et svakt utgangspunkt for både tillit og salg.
Hele organisasjonen må levere det samme løftet
Skal dere være best på enkelhet, må kunden merke det i tilbudet, bestillingen, oppstarten, leveransen, kundeservicen og fakturaen.
Skal tilgjengelighet være en styrke, holder det ikke at selgeren svarer raskt før avtalen er signert. Kunden må også få hjelp når løsningen skal tas i bruk, eller når noe ikke fungerer.
Strategien kan derfor ikke bli værende hos ledergruppen, markedet eller salget. Den må oversettes til hva hver del av organisasjonen faktisk skal gjøre annerledes.
Dette blir særlig viktig når virksomheten vokser. Eieren eller daglig leder kan ikke lenger forklare alt gjennom uformelle samtaler. Nye medarbeidere må forstå hva kundene skal oppleve, hvorfor det er viktig, og hvordan deres egen rolle bidrar til å levere på løftet.
Når virksomheten blir større og mer kompleks, øker også behovet for tydelig ledelse og gode arbeidsmåter. OECD peker blant annet på betydningen av lederkompetanse og gode ledelsespraksiser for små og mellomstore virksomheters utvikling og produktivitet.
En enkel test før dere skriver en ny strategi
Be hvert medlem av ledergruppen fullføre denne setningen:
Kundene skal velge oss fordi …
Be deretter fem medarbeidere fra salg, marked, leveranse, økonomi eller kundeservice gjøre det samme.
Svarene trenger ikke være identiske. Men de bør peke mot den samme virksomheten og den samme hovedverdien.
Hvis svarene spriker kraftig, er det ikke nødvendigvis medarbeiderne som har misforstått. Det kan være strategien som aldri er blitt tydelig nok.
Det kan også hende at strategien er kjent, men ikke oppleves som troverdig. Medarbeiderne kan vite hva ledelsen ønsker å oppnå, uten å tro at virksomheten har kompetansen, kapasiteten eller systemene som skal til.
Da melder neste spørsmål seg: Kjenner medarbeiderne strategien, tror de på den og forstår de hvordan deres egen jobb bidrar?
Det undersøker vi i neste artikkel i læringsstien.
Spørsmålet til ledergruppen
Hva skal kunden oppleve at vi er best på og hvor kan vi dokumentere at vi faktisk leverer det?
Ikke svar med en verdi fra nettsiden. Velg en konkret kundesituasjon.
Hva skal kunden merke i den første samtalen? Hva skal være annerledes i tilbudet? Hvordan skal oppstarten oppleves? Og hva skal kunden erfare når noe går galt?
Da blir strategien synlig i praksis, ikke bare i formuleringene.
Dette kan dere gjøre de neste to ukene
Velg én kundegruppe og én del av kundereisen, for eksempel den første salgssamtalen, tilbudet, oppstarten eller klagebehandlingen.
Formuler med én setning hva kunden skal oppleve at dere er best på i akkurat denne situasjonen. Snakk deretter med noen kunder og medarbeidere, og undersøk om de kjenner igjen beskrivelsen.
Velg så én forbedring dere kan teste. Ikke forsøk å endre hele virksomheten samtidig.
Strategien blir tydeligere når flere forstår hva den betyr i praksis og når kunden faktisk merker forskjellen.
Det mest behagelige svaret kan være det farligste
Når ledergruppen spør hvorfor kundene velger virksomheten, kan det mest behagelige svaret være: «Fordi de kjenner oss.»
Det kan være en styrke. Gode relasjoner, tillit og lokalt omdømme betyr mye, særlig for små og mellomstore virksomheter.
Samtidig kan svaret skjule en svakhet: Virksomheten vet kanskje ikke hvorfor en ny kunde, som verken kjenner eieren eller historien, skal velge dem fremfor andre.
Da bør ledergruppen stille ett spørsmål til: Hvorfor skal kunden velge oss når relasjonen ennå ikke finnes?
Neste artikkel i læringsstien
Vet medarbeiderne hvordan de skal gjøre strategien synlig?
Der undersøker vi om medarbeiderne kjenner strategien og målene, tror på retningen og forstår hvordan deres egen rolle bidrar. Vi ser også på betydningen av å bli sett, hørt og anerkjent, arbeidsglede og stolthet over virksomheten. Kommer neste uke.
Hva skal virksomheten være best på og hvorfor skal kunden bry seg? Faglig grunnlag for strategi, kundeverdi og gjennomføring i SMB
Faglig grunnlag og kilder
Artikkelen bygger på forskning og analyser om strategi, markedsorientering, planlegging og ledelsespraksis i mindre virksomheter. Kildene støtter hovedresonnementet, men dokumenterer ikke hvor utbredt utfordringene er blant norske SMB-er.
Dette dokumenterer kildene
Kildene gir samlet støtte til at:
- strategi krever prioriteringer og reelle bortvalg
- kundeverdi og markedskunnskap bør påvirke hvilke behov virksomheten velger å løse
- planlegging og gode ledelsespraksiser har sammenheng med virksomhetens utvikling og resultater
- ledelsesbehov, struktur og organisatorisk kapasitet endres når virksomheten vokser
- strategien må forstås og gjennomføres på tvers av ledelse, salg, marked og leveranse
- Strategi krever valg og bortvalg
Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, 1996
Porter skiller mellom operasjonell effektivitet og strategi, og viser at en tydelig posisjon krever valg om både hva virksomheten skal gjøre og hva den skal velge bort. Dette støtter artikkelens hovedbudskap om prioritering og tydelig posisjonering.
Kilden er klassisk strategilitteratur, men er ikke skrevet spesielt for SMB-er eller norske forhold.
Les What Is Strategy? Lenke til et annet nettsted.
- Planlegging kan styrke resultatene i små virksomheter
Jan Brinckmann, Dietmar Grichnik og Diana Kapsa, Should Entrepreneurs Plan or Just Storm the Castle?, Journal of Business Venturing, 2010
Meta-analysen omfatter 46 studier og 11 046 virksomheter og finner en positiv sammenheng mellom forretningsplanlegging og resultater. Sammenhengen er sterkere i etablerte virksomheter.
Studien støtter betydningen av strategisk planlegging, men dokumenterer ikke effekten av metodene eller spørsmålene som brukes i LederNytts artikkel.
Les studien Lenke til et annet nettsted.
- Mindre virksomheter har mindre strukturerte ledelsespraksiser
Office for National Statistics, Management Practices in the UK: 2016 to 2023, 2024
Britiske virksomheter med 10–19 ansatte hadde lavere gjennomsnittlig ledelsesscore enn virksomheter med mer enn 250 ansatte. Undersøkelsen viser også at mangel på tid kan stå i veien for analyse og forbedringsarbeid.
Dette støtter artikkelens poeng om at daglig drift kan presse strategiske spørsmål til side. Undersøkelsen er britisk og kan ikke brukes som direkte dokumentasjon på norske SMB-er.
Les undersøkelsen Lenke til et annet nettsted.
- Virksomhetens behov endres gjennom ulike vekstfaser
Neil C. Churchill og Virginia L. Lewis, The Five Stages of Small-Business Growth, Harvard Business Review, 1983
Rammeverket beskriver hvordan ledelse, struktur, utfordringer og ressursbehov endres når små virksomheter utvikler seg og vokser.
Kilden støtter artikkelens skille mellom nystartede, etablerte og voksende virksomheter. Den er et klassisk rammeverk og bør ikke brukes som dokumentasjon på dagens norske SMB-populasjon.
Les The Five Stages of Small-Business Growth Lenke til et annet nettsted.
- Vekst stiller større krav til ledelse og organisasjon
OECD, SME and Entrepreneurship Outlook 2023
OECD fremhever betydningen av ledelseskompetanse, problemløsning, læring og organisatorisk kapasitet i SMB-er. Rapporten peker også på at mindre virksomheter ofte har færre formaliserte systemer og mer begrensede ressurser.
Dette støtter poenget om at strategien må bli forstått av flere enn eieren eller daglig leder når virksomheten vokser.
Les OECD-rapporten Lenke til et annet nettsted.
- Markedsorientering krever kunnskap om kunden
Ajay K. Kohli og Bernard J. Jaworski, Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, 1990
Forfatterne beskriver markedsorientering som å utvikle markedskunnskap, dele den i organisasjonen og handle koordinert på bakgrunn av den.
Dette støtter artikkelens spørsmål om hvorfor kundene velger virksomheten, hva de verdsetter, og om salg, marked og leveranse arbeider etter samme kundeløfte.
Les studien Lenke til et annet nettsted.
- Strategien må fungere i gjennomføringen
Donald Sull, Rebecca Homkes og Charles Sull, Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It, Harvard Business Review, 2015
Undersøkelsen viser betydningen av koordinering på tvers av organisatoriske enheter og tilpasning nær kunden og den operative hverdagen.
Dette støtter artikkelens poeng om at strategien må merkes i blant annet salg, oppstart, leveranse og kundeservice. Studien gjelder hovedsakelig større organisasjoner, og resultatene kan ikke overføres direkte til norske SMB-er.
Les artikkelen Lenke til et annet nettsted.
Samlet faglig vurdering
Artikkelens hovedresonnement er godt forankret i strategi- og SMB-forskning, OECD-analyser og offentlig virksomhetsstatistikk. Kildene støtter betydningen av tydelige valg, kundekunnskap, planlegging og koordinert gjennomføring.
Det finnes ikke norske tall i dette kildegrunnlaget som viser hvor ofte daglig drift skyver strategiske spørsmål til side i SMB-er. Dette bør derfor forstås som en erfaringsbasert vurdering, støttet av internasjonale funn – ikke som et dokumentert norsk resultat.
