Hvordan kan selve formuleringen av en visjon skape «Bolt-medarbeidere»?

Komikergruppen Monty Python har en sketsj på YouTube om en tenkt idrettsøvelse som heter «Olympics, 100 meter for folk uten retningssans». Når startskuddet går, løper alle i hver sin retning. En annerledes opplevelse er å se YouTube-videoene med Usain Bolt som når målet på under ti sekunder.

En strategilansering er et startskudd for virksomheten, hvoretter alle helst skal bevege seg mot strategiens målstrek. «Bolt-medarbeidere» som når målet raskt og etter de retningslinjene strategien beskriver, er ønsket av de fleste virksomheter, private som offentlige. Det kan virke ganske selvfølgelig å si dette, men allikevel har jeg observert virksomheter som ligner mer på sketsjen fra Monty Python. Når medarbeidere ikke løper mot rett mål, gir det lavere effekt og svakere bunnlinje.

Tre forhold blir etter min erfaring undervurdert: å gjøre målet tydelig, skape forståelse og aksept for oppgavene og bygge en kultur rundt felles ambisjonsnivå.

Forståelse og aksept vil bli behandlet i senere artikler. Det er de to andre områdene denne artikkelen skal handle om.

Skilt

Daglig utsettes vi for budskap som påvirker våre valg, og når vi har gode alternativer, velger vi som regel det vi har mest lyst til. Om vi overfører det til virksomheter, finner medarbeiderne budskap om retning og mål gjennom blant annet eksistensgrunnlag, misjon, visjon og verdier. La oss kalle disse budskapsbærerne for «skilt».

Selve skiltbudskapet har potensial til å tiltrekke seg og beholde medarbeidere. Jo flere som har lyst til å være hos nettopp din virksomhet, desto større sjanse har du for å finne dem som har de rette kunnskapene, evnene og ambisjonsnivået til gjennomføring av dine strategier.

Av de nevnte skiltene velger jeg nå å konsentrere meg om visjonen og selve formuleringens betydning.

Hvordan kan du utforme visjoner med tiltrekningskraft?

Det første spørsmålet er om virksomheten erkjenner betydningen av samsvar mellom budskapsutforming og det å tiltrekke seg «Bolt-medarbeidere», med etterfølgende positiv effekt for leveransekapasitet, strategigjennomføring og bunnlinje. Hvis ja, er spørsmålet om budskapene faktisk er utformet med nettopp det for øyet.

Min erfaring er at mange utformer visjoner nærmest bare for å ha en, og at man søker en visjonsformulering som dekker alle sider av en virksomhet for at den skal være mest mulig «riktig». Eller at man, i mangel av å ha noe bedre å si, tyr til floskler eller innholdsløse formuleringer. Slike visjoner mister sin tiltrekningskraft. Problemet avdekkes i samtaler med medarbeiderne. Mange kan ikke gjengi visjonen, og mange bryr seg heller ikke om den. Noen har lest den, men kan ikke fortelle hva den betyr for verken virksomheten eller, i enda større grad, for dem selv. Samtidig skal de samme medarbeiderne forstå og levere på aktiviteter beskrevet i en strategi. Det er her formuleringen av en visjon, og aktiv bruk av den, kan hjelpe til å sette retning.

Det finnes mange ulike typer virksomheter, og det kan være mange grunner til at en visjon blir som den blir. For de fleste virksomheter er det imidlertid medarbeiderne som skal gjennomføre virksomhetens strategi. Burde ikke da visjonen utformes slik at den i størst mulig grad bidrar til å tiltrekke og beholde medarbeidere med lyst til nettopp det? Som gjennomfører din virksomhets strategi, ikke noen andres.

Visjonsformuleringen har derfor også en mulighet til å støte fra seg dem som ikke har de samme målene og verdiene som virksomheten. Polariseringseffekten kan nettopp være et mål for hvordan visjonen formuleres og brukes. De som ikke trekkes til deg, kan bli «Bolt-medarbeidere» etter en annen visjon for en annen virksomhet.

Ord er viktige, og små nyanser kan endre en visjon slik at virksomheten blir særlig attraktiv. Et godt eksempel på en visjon med slik tiltrekningskraft finner vi i Stabæk Fotballs tidligere visjon:

«Vi skal lære Europa bokstaven Æ.»

Hva kan ordene «vi» og «skal» tilføre?

Stabæks tidligere visjon bruker ordet «vi». Det er du og jeg som skal nå det forjettede landet sammen, en formidling av fellesskapsfølelse som verdigrunnlag. Det indikerer at akkurat du er ønsket for å nå våre mål og gjennomføre vår strategi. Hadde ordet «vi» blitt byttet med «Stabæk Fotballklubb», ville det blitt skapt mer avstand.

«Malen» bruker også ordet «skal», som både kan indikere at «dette har vi ikke gjort ennå» og at «dette skal vi gjøre igjen». Dermed blir visjonen like aktuell både i dag og i morgen.

Bruk av «skal» indikerer også at man ikke har nådd helt frem til det ultimate målet. «Skal» peker på at arbeidet med å gå i visjonsretningen starter på nytt hver dag. Byttes «skal» med ord som «er» eller «har», kan det indikere at den fremtidige tilstanden allerede er nådd, slik at man i større grad kan hvile på sine laurbær.

Visjonsformuleringen er, med bruken av «Æ» fra klubbnavnet, litt rar og uvanlig. Det gir stoppeffekt og åpner for nysgjerrighet og refleksjon. «Æ» indikerer et uhøytidelig og humoristisk miljø. Så langt jeg kan skjønne gir dette også visjonen en polariseringseffekt.

Selve kjernen i visjonen er å «lære Europa». Det innebærer at klubben først må nå nasjonale mål, for deretter å kunne få spill i Europa. Ut fra visjonen kan alt fra spillerstall til banefasiliteter, supporter-strategi og finansielle behov beregnes.

Stabæks meritter under den nevnte tidligere visjonen taler for seg selv, både på herre- og damesiden, som både norgesmestere og med seriegull. Stabæk har siden endret visjonen. Om det er en sammenheng mellom ny visjon og svakere resultater vet vi ikke, men det er tankevekkende sammenfallende i tid.

Hva kan andre virksomheter lære?

I 2020 satte Direktoratet for strålevern og atomsikkerhet visjonen: «Vi skal gjøre Norge stråletrygt – hver dag». Den følger samme «mal» og har tilsvarende føringer for både politiske og finansielle rammer, i tillegg til direktoratets kunnskapskrav, proaktivitet og reaksjonsevne. Virkeområdet og de angitte ambisjonene, som «stråletrygt – hver dag», har polariserende egenskaper. Indirekte reises spørsmålet for både eksisterende og fremtidige medarbeidere: «Vil du være med?»

En visjon for IKEA er: «Å skape en bedre hverdag for de mange menneskene.»

Ville den blitt bedre, i betydningen fellesskapsfølelse og økt lyst, om de hadde tatt inn ordene «vi» og «skal»?

En tidligere visjon for TINE er: «Vi skal bidra til å skape det gode liv.»

Her er både «vi» og «skal» med, men kunne man droppet ordene «bidra til å»? Ville ikke det satt et mer spennende ambisjonsnivå og gitt ytterligere føringer for innovasjon av produkter og tjenester? Turte ikke TINE helt å stå for det som var hensikten med visjonen?

TINE har siden endret nevnte visjonsformulering til: «Sammen skaper vi et levende Norge.»

Den gir et skarpere ambisjonsnivå, og den tidligere formuleringen er brukt som en utdypning. Ville visjonen blitt enda bedre med «Vi skal skape et levende Norge»?

Fra null til hundre mot målstreken

Tempus AS var et selskap hvor ingen ansatte hadde noe forhold til den eksisterende visjonen. Derimot fortalte de ansatte at de hadde liten lyst til å forklare omgivelsene sine at de jobbet med stemplingsur, som historisk sett har et noe negativt rykte. Dette selv om «stemplingsurene» var i langt mer moderne former med apper for PC og mobil. En prosess for utforming av en ny visjon ble startet for å løfte de ansattes syn på egen virksomhet, eget produktområde og følgelig for historiefortelling og argumentasjon overfor kunder. Tempus sine kunder var produksjonsbedrifter som lager et eller annet i lengde, bredde og høyde, altså i 3 dimensjoner. Visjonen som ble formulert, var:

«Vi skal formidle den 4. dimensjon», hvor tid som kjent er den 4. dimensjonen. Produktområdet ble løftet fra et kjedelig dataprodukt til noe vesentlig mer verdifullt for kundene, nemlig kontroll over tidsbruk i alle ledd og med en språkdrakt tilpasset kundenes. Slik ble verdigrunnlaget for de ansatte endret, og en kreativ- og verdibasert base for salgsargumentasjon ble skapt. (Tempus ble i 2019 kjøpt opp av det svenske selskapet Infobric).

Fra visjon til gjennomføring

Visjonsutformingen er bare begynnelsen. Den må iverksettes og aktivt brukes. Det anbefales at visjonen inngår i en helhetlig kommunikasjonsplan og fungerer som ramme for virksomhetens totale profil.

I boken understreker jeg viktigheten av at visjonen også bør etableres sammen med dem den er ment å virke for, i dette tilfellet medarbeiderne, og viser hvordan man kan gå frem, selv i store virksomheter, for å oppnå dette samarbeidet.