Da jeg var ti år, satt brødrene mine og jeg på gulvet og delte Matchbox-bilene våre mellom oss. Foreldrene våre skulle skilles. To av oss skulle bo hos mor, én hos far. Jeg ble den som flyttet med faren min.

Jeg husker bilene. Jeg husker gråten. Og jeg husker, selv om jeg ikke hadde ord for det da, følelsen av at livet plutselig kunne bli delt i et før og et etter.

Skilsmissen og flyttingen gjorde at jeg tidlig ble opptatt av å klare meg selv. Kanskje lærte jeg også å lese stemninger før jeg lærte å forstå dem. Når du er avhengig av å vite hvor du har mennesker, utvikler du antenner.

Faren min var politimann. Han var ingen selger, men han var det jeg vil kalle et utpreget menneskemenneske. Han likte mennesker og kom lett i kontakt med folk. Noe av det har jeg nok fra ham. Resten ble formet av omstendighetene.

«Et nei er ikke bare en avvisning. Det er informasjon om hva du kan gjøre bedre.»

Den første signaturen

Som 15-åring begynte jeg å arbeide i Stop & Shop, men det var gjennom bokverket Husbiblioteket hos Arnkrone Nordiske Bokverk jeg oppdaget salgsfaget. Vi gikk ute og solgte bøker. Jeg merket raskt at dette fikk jeg til.

Det kan høres enkelt ut i ettertid, nesten litt for enkelt: en ung fyr med mye energi oppdager at han kan snakke med folk. Men for meg var det større enn som så. Salget ga en umiddelbar tilbakemelding. Enten fikk jeg signaturen, eller så fikk jeg den ikke. Hver signatur var en liten seier, og hvert nei var en beskjed om at jeg måtte prøve på nytt.

Konkurranseinstinktet mitt våknet. Jeg ville selge mer enn de andre. Jeg likte å stå øverst på listen. Det ga meg kraft, og i mange år var det en kraft jeg brukte uten å stille særlig mange spørsmål ved den.

Men talentet mitt handlet ikke bare om tempo eller prat. Jeg kunne lese mennesker. Jeg merket om noen ønsket at jeg skulle være direkte, om de trengte mer trygghet, eller om jeg burde roe helt ned. Jeg tilpasset ordene, men også energien. Det skapte tillit.

For meg er godt salg fremdeles knyttet til det samme: Du må være oppriktig interessert i den du har foran deg. Du må forstå hva som er viktig for vedkommende ved å stille gode spørsmål. Hvis du bare er opptatt av ditt eget manus og ditt eget mål, hører du ikke hva kunden faktisk sier.

Det er noe å lære av hvert nei

Jeg lærte tidlig å tåle avvisning. Et nei kunne treffe, men ganske raskt begynte jeg å behandle det som informasjon.

Hvor i samtalen mistet jeg interessen deres? Stilte jeg feil spørsmål? Snakket jeg for fort? Forsøkte jeg å lukke salget før kunden var klar? Var det kunden, tidspunktet eller meg?

Den refleksen har fulgt meg gjennom hele karrieren. Jeg justerer hele tiden. I salg får du treningsmuligheter hver dag, men bare hvis du er ærlig nok til å se på din egen prestasjon. Det er lett å forklare et nei med at kunden ikke forsto, at produktet var vanskelig, eller at markedet var dårlig. Noen ganger er det riktig. Andre ganger var du rett og slett ikke god nok i det møtet.

Jeg flyttet hjemmefra da jeg var rundt atten år. Jeg hadde ingen høyere utdanning å lene meg på, og jeg trengte å tjene penger. Arbeidslivet ble noe helt konkret: husleie, mat og ansvar for mitt eget liv.

Etter gymnaset i 1989 fikk jeg min første fulltidsjobb i Novavision, som var en del av Benova-gruppen. Jeg solgte annonser på tekst-TV på hoteller, og vi levde i stor grad av provisjon. Det er en brutal og effektiv skole. Du kan ikke gjemme deg bak en tittel eller en lang prosess. Du må skape aktivitet, bygge tillit gjennom stemmen og få kunden frem til en beslutning.

Det var gode penger for en ung mann, og jeg var ikke alltid like fornuftig med dem. Jeg kunne jobbe dem inn og spille dem bort. Også det er en del av historien. Jeg hadde kraft og tro på meg selv lenge før jeg hadde særlig mye modenhet.

Ansvar før tittel

I april 1990 begynte jeg i Marinen. Etter en sommer i velferden på Lødingen fort, tilbrakte jeg resten av førstegangstjenesten som sersjant ved ubåtskvadron nummer 2 på Haakonsvern. Der arbeidet jeg blant annet med lønn og velferd og tok initiativ til aktiviteter for soldatene.

Når jeg ser tilbake, var dette tidlige ledelsesøvelser. Jeg tenkte ikke på dem slik da. For meg handlet det om å løse oppgaven og få med folk. Men jeg oppdaget at energi smitter, og at tydelighet skaper bevegelse. Jeg oppdaget også at mennesker tåler høye forventninger bedre når de forstår hvorfor og kjenner at du vil dem vel.

Senere solgte jeg annonser på omslag til telefonkataloger i Benova Promotion. Kundene var forskjellige, og jeg lærte å snakke forskjellig med dem. En håndverker, en butikksjef og en administrerende direktør hadde ikke nødvendigvis samme språk eller beslutningsgrunnlag. Produktet kunne være det samme, men samtalen måtte være ekte for den jeg snakket med.

Noen kaller dette salgsteknikk. For meg ble det menneskeforståelse i praksis.

Da salg ble et fag

I Ditt Distrikt kom jeg inn i en profesjonell salgsorganisasjon med system, opplæring, struktur og ambisjoner. Da ledelsen utviklet restaurantguiden, fikk jeg ansvar for salgsarbeidet. Der fikk jeg brukt alt jeg hadde lært om aktivitet, konkurranse og relasjoner.

Det var et miljø med tydelige forventninger, sterk salgstrening og gjennomarbeidede opplegg. Vi hadde kickoff-samlinger som skapte stolthet og energi, men bak energien lå det hardt arbeid. Resultater oppstår ikke fordi man jubler på en scene. De oppstår fordi mennesker vet hva de skal gjøre når de kommer tilbake på jobb mandag morgen.

Jeg var dyktig og ble brukt som en ressurs. Jeg hadde mye energi, var stort sett blid og ga meg ikke lett. For noen ble jeg sikkert litt mye. Det har fulgt meg gjennom livet. Har du stor kraft, vil noen bli inspirert av den, mens andre kan kjenne seg overkjørt. Den forskjellen forsto jeg ikke godt nok den gangen.

På dette tidspunktet tenkte jeg først og fremst at mer kraft var svaret. Hvis vi skulle lykkes, måtte jeg løpe fortere, ringe mer, presse litt til og vise at det gikk an. Det ga resultater. Derfor tok det også lang tid før jeg forsto at den samme kraften kunne ha en bakside.

Da den beste spilleren skulle bli trener

Neste store mulighet kom i utendørsreklame, i selskapet Rutereklame Buss & Boards. Fire selgere ble satt opp mot hverandre i en form for amerikansk uttak. Den beste skulle få lederjobben. Jeg vant.

Jeg ble først salgsleder og senere salgssjef. Plutselig hadde jeg personalansvar, firmabil og et hjørnekontor. Hele systemet rundt meg bekreftet det jeg allerede trodde: Når jeg leverte mer enn andre, var jeg også den rette til å lede dem.

Det er en av arbeidslivets mest seiglivede misforståelser. Den beste spilleren blir trener. Den sterkeste selgeren blir salgssjef. Noen ganger går det bra, men prestasjon i én rolle er ikke det samme som evne i en annen.

Jeg kunne salg. Jeg kunne skape fart, sette mål og dra i gang en gjeng. Men jeg hadde ennå ikke lært forskjellen på å få mennesker til å følge kraften min og å hjelpe dem til å finne sin egen.

Jeg hadde heller ikke forstått mitt eget behov for å bli sett. Det behovet hadde vært drivstoff på veien opp. Nå fikk jeg makt, og da skulle det samme behovet begynne å koste.

I del 2 forteller Per Morten om å bli sjef, om vekst og gründerskap, men også om markeringsbehov, kontroll og ansatte som respekterte ham uten alltid å våge å utfordre ham.