En kollega tar imot besøk og ordner det praktiske fordi hun alltid er på kontoret. En nyansatt står fast, men synes det er vanskelig å ringe en erfaren kollega for tredje gang. En annen bruker en time på å reise inn, bare for å sitte i digitale møter hele dagen.

Da bør spørsmålet være om ordningen faktisk fungerer, for hvem og på hvilken måte? Altfor mye tid går med til å diskutere antall hjemmedager før det er avklart hva vi faktisk trenger av hverandre.

Bedriften: Fungerer fleksibiliteten for dem som er på kontoret?

Bedriften skal betjene kunder, levere det den har lovet og bruke ressursene godt. Det må være utgangspunktet for hvordan vi organiserer arbeidet.

At jeg får gjort mye hjemme, er viktig. Men det sier ikke nødvendigvis noe om hvor godt samarbeidet fungerer.

Hvis kollegene må vente på mine avklaringer eller overta oppgaver som krever fysisk tilstedeværelse, må det også med i vurderingen. Det er ikke rimelig at de som møter opp, automatisk får ansvar for alt som dukker opp.

Samtidig kan hjemmekontor være bra for bedriften. En studie av 1612 ansatte i teknologiselskapet Trip.com fant at to hjemmedager i uken ga bedre jobbtilfredshet og en tredjedel færre som sluttet, uten at arbeidsprestasjonene ble dårligere. Studien ble publisert i Nature i 2024.

Det er ingen fasit for norske bedrifter. Men det er en god grunn til å undersøke hvordan ordningen faktisk virker, før vi konkluderer. Hvem får arbeidsro? Hvem blir avbrutt? Hvem tar oppgavene som må løses på stedet? Og får kundene det de trenger?

Lederen: Hva blir bedre av at folk kommer inn?

Ledere skal kunne stille krav om fysisk tilstedeværelse, men de må kunne forklare hva oppmøtet skal bidra til. Trenger nye medarbeidere tettere oppfølging? Tar avklaringer for lang tid? Har samarbeidet mellom avdelingene blitt svakere? Eller har oppgavene blitt skjevt fordelt?

Vær konkret. «Det er viktig for kulturen» hjelper lite hvis medarbeiderne ikke forstår hva som mangler.

Hvis medarbeiderne skal reise inn, bør lederen kunne svare på hva de skal få gjort bedre sammen enn hver for seg. Legg derfor opplæring, diskusjoner og felles arbeid til dager der de aktuelle menneskene faktisk møtes.

Gi også folk mulighet til å konsentrere seg. Den som reiser inn til støy og en hel dag med skjermmøter, har god grunn til å spørre hva reisen var godt for.

Lederen må dessuten være tilgjengelig selv. Medarbeiderne trenger svar, prioriteringer og beslutninger. Å samle dem i samme lokale løser ikke det alene.

Medarbeideren: Hva trenger kollegene dine av deg?

Når du tar en jobb, tar du også ansvar for at samarbeidet rundt deg fungerer. Dine ønsker er viktige, men de kan ikke alene avgjøre hvordan arbeidet skal organiseres.

Hvis en ny kollega trenger opplæring, kan din tilstedeværelse være nødvendig. Hvis dere skal løse en krevende oppgave sammen, bør du være villig til å komme, selv om hjemmekontor passer deg bedre den dagen.

Arbeidsmiljøet skapes også i de små møtene mellom mennesker. Bidrar du til at andre trives og ønsker å være en del av arbeidsplassen?

Det kan være så enkelt som å invitere den nye kollegaen med til lunsj. Spørre hvordan kundemøtet gikk. Takke for hjelpen. Dele informasjon før noen må etterlyse den. Eller legge bort telefonen når en kollega snakker til deg.

Slik bygger vi relasjoner og får bedre forståelse for hva kollegene våre faktisk arbeider med.

Du trenger ikke være utadvendt eller enig med sjefen. En tydelig innvending kan være et viktig bidrag. Men enten du er hjemme eller på kontoret, må andre kunne stole på at du følger opp og bidrar.