Lederne måtte selv være med og forme innholdet

Kommunalsjef for HR, Elin Voksøy, forteller at lederne ble involvert tidlig i prosessen.

– Vi spurte hva de opplevde som vanskelig, hva de trengte og hvilke utfordringer de møtte i hverdagen. Samtidig tok vi utgangspunkt i utfordringene kommunen står overfor de neste årene. Resultatet ble et program som utviklet seg over nærmere to år.

Fire områder ble særlig viktige:

• tillitsbasert ledelse
• samskaping
• innovasjon
• psykologisk trygghet.

– Ambisjonen var ikke å samle lederne til forelesninger og sende dem tilbake på jobb. Lederne ble delt inn i mindre basisgrupper, der de skulle prøve ut det de hadde lært, diskutere erfaringene og ta med seg reelle problemstillinger videre. Alle fikk også en «ledervenn» fra en annen del av organisasjonen som de kunne bruke som samtalepartner.

– Vi ønsket at lederne skulle trene på det de hadde lært. Da kommer man mye dypere enn hvis alle bare sitter og hører på foredrag, sier Henriksen.

Alle skulle ha samme grunnmur

Henriksen sier at det for en organisasjon med over 5000 ansatte og rundt 300 ledere var nødvendig å jobbe systematisk. Et bevisst valg var derfor å inkludere hele lederlinjen.

– I stedet for bare å sende toppledelsen på lederutvikling, deltok ledere på ulike nivåer, fra avdelingsledere til kommunalsjefer. En avdelingsleder kan lære mye av en kommunalsjef, men det motsatte er også sant.

– Lederutviklingen ble samtidig en arena for å bygge nettverk på tvers av organisasjonen. Over 40 nettverksgrupper er etablert på tvers av kommunalområder og ledernivåer. Gruppene brukes til erfaringsdeling, refleksjon og diskusjon av konkrete utfordringer.

Voksøy mener dette har bidratt til et felles språk om ledelse.

– Da vi startet, hadde lederne ulik erfaring, ulik forståelse av lederrollen og ulike måter å utøve ledelse på. Målet var å bygge en felles forståelse av ledelse på tvers av hele organisasjonen. I dag opplever kommunen at lederne i større grad bruker de samme begrepene og referansene når de diskuterer ledelse.

– Tidligere kunne ledere stå alene i krevende saker. Nå involverer de oftere nettverksgruppene, søker råd hos kolleger og bruker refleksjon før de handler.

– Et eksempel er ledere som har stått i omstillings- eller arbeidsmiljøprosesser. Flere har fortalt at de etter programmet i større grad startet med dialog og involvering før de tok beslutninger og gjennomførte dem. Det har bidratt til bedre forståelse av beslutningene og mindre motstand i enkelte prosesser.

Ledelse handler om kompetanse

Henriksen påpeker at ledelse er et fag.

– Ledere blir ikke nødvendigvis gode ledere bare fordi de er gode fagpersoner. Mange tror at ledelse handler om personlighet. Jeg mener at det handler om kompetanse. De fleste planlegger aldri å bli ledere. De blir gode fagpersoner, får mer ansvar og leder plutselig mennesker. Da må arbeidsgiveren ta ansvar for å utvikle dem. Lederrollen handler om mer enn økonomi og effektiv drift.

– Vi er opptatt av at ledere må skape mer enn bare gode budsjetter. Det holder ikke å levere økonomiske resultater. Ledere må skape verdi. Man må stille spørsmål som: Hva er ditt bidrag? Hva ønsker du å skape? Hvordan gjør du organisasjonen bedre enn da du overtok? Det utvikler organisasjonen.

Topplederen må gå foran

Henriksen mener det er avgjørende at lederutvikling ikke blir et HR-prosjekt på siden av virksomheten. Han deltok derfor selv på alle samlingene.

– Det var viktig å vise at dette ikke var noe HR drev med på siden av den ordinære virksomheten. Hvis lederutvikling skal bli en del av kulturen, må den prioriteres på samme måte som andre strategiske satsinger. Man må ta eierskap til lederutviklingen, ikke delegere den bort.

Henriksen har også etablert en rutine for lederbrev.

– Kommunen har dessuten strategiforum og lederfrokoster, mens nye ledere får introduksjonsprogrammer. Nå arbeider kommunen med et eget lederakademi med fysiske samlinger, digitale moduler og selvstudier. Målet er at nye ledere skal få den samme grunnmuren.

– Vi bygger en lederkultur som lever videre, også når menneskene skiftes ut.

Når lederen ikke har alle svarene

Henriksen forteller at Nordre Follo ønsker også å endre lederrollen i møte med innbyggerne.

– Kommunen står overfor utfordringer som flere eldre, færre yrkesaktive og mindre økonomisk handlingsrom. Samtidig har kommunen satt seg som mål å utvikle en modell for framtidens velferd innen 2028. Det krever en annen form for ledelse.

– Kommunen kan ikke løse alt alene, innbyggerne må bli en del av løsningen.

Derfor tok kommunen kontakt med Nobels Fredssenter, som hadde utviklet åtte dialogprinsipper. Sammen utviklet de en pilot tilpasset kommunesektoren.

– Lederne trente blant annet på å lytte mer enn de snakker, stille åpne spørsmål og være nysgjerrige på andres erfaringer før de presenterer egne løsninger.

– Det handler om å gå fra en tradisjonell myndighetsrolle til en mer utforskende lederrolle. Målet er ikke å vinne en diskusjon, men å forstå hverandre og finne løsninger sammen. Prinsippene kan også brukes i andre sammenhenger. Ledere møter de samme utfordringene i omstillingsprosesser, medarbeidersamtaler, konflikter og samarbeid på tvers av organisasjonen.

Den virkelige testen kommer etter kurset

Voksøy forteller at Nordre Follo har fått gode tilbakemeldinger fra lederne.

– Vi opplever blant annet at lederne lytter mer, stiller bedre spørsmål og får mer konstruktive diskusjoner i ledergruppene.

– Det er relativt enkelt å samle ledere til inspirerende samlinger. Den største utfordringen er å sikre at læringen omsettes til nye vaner i hverdagen når lederne er tilbake i drift.

–Tid og kapasitet har vært en utfordring. Mange ledere har en travel arbeidshverdag, og det har vært spørsmål om det er realistisk å sette av så mye tid til utvikling over lang tid. Derfor har kommunen lagt stor vekt på praktiske øvelser, refleksjonsgrupper og reelle problemstillinger fra ledernes hverdag.

– Hvis vi skulle ha gjort noe annerledes, ville vi sannsynligvis ha brukt enda mer tid på oppfølging mellom samlingene. Erfaringen er at en kulturendring tar lenger tid enn mange tror. Kulturendring skjer ikke gjennom kurs, men gjennom trening, refleksjon og praktisering over tid.

Hva har kommunen erfart?

Voksøy mener satsingen først og fremst har gjort lederutvikling til en mer naturlig del av hvordan kommunen arbeider med ledelse.

– Lederutvikling er i større grad blitt en sammenhengende prosess, fra onboarding av nye ledere til videre utvikling underveis. Det gjør at arbeidet ikke stopper når et program eller en samling er ferdig.

Hun understreker samtidig at det er vanskelig å måle kulturendringer direkte.

– Det vi kan se, er at lederne i større grad bruker hverandre, samarbeider på tvers og har fått en mer helhetlig forståelse av hva lederrollen innebærer.

Mer enn 300 ledere har deltatt i ulike moduler over en toårsperiode. Det har krevd både tid og ressurser.

– Det har vært en betydelig investering, men det er også en bevisst prioritering. Vi ser lederutvikling som en investering i organisasjonens langsiktige kapasitet og gjennomføringsevne.

Veien videre

Henriksen forteller at Nordre Follo ikke er ferdig.

– Neste steg er lederakademiet. Samtidig skal kommunen bruke dialogarbeidet i møte med innbyggerne og de utfordringene som følger med framtidens velferd. Vi inviterer til innbyggermøte allerede i høst.

– Lederutvikling kan ikke være et prosjekt med en sluttdato. Det må bli en del av måten organisasjonen arbeider på.

– Hvis vi skal løse framtidens utfordringer, kan ikke kommunen gjøre alt alene. Da må lederne våre først lære å lede på en annen måte.