BLIX AKSJELØNN 2_350x525_cropped_271x467.jpgI snart elleve år har Accurate Equity vokst seg større; fra å være et lite, nyoppstartet firma på Lysaker, til å bli en verdensomspennende bedrift med en kundeliste få andre norske kan skilte med. Accurate Equity tilbyr skreddersydde softwareløsninger for bedrifter og konserner som ønsker å lønne sine ansatte med opsjoner eller aksjer. De har kontorer i Oslo, Stockholm, Helsinki, Singapore og Bangalore. På kundelisten står BP, GlaxoSmithKline, Volvo, Deutsche Bank, ConocoPhillips, Skanska, ABN Amro, Telenor, Spotify, Electrolux, Orkla og en lang rekke andre multinasjonale selskaper.

Denne høsten markerer et veiskille i både Blix' og bedriftens liv - en ny administrerende direktør.

"Det er på tide nå," forklarer en dresskledd Blix halvveis ned i sin Krones-is "- man må jo bare innse at babyen har blitt stor. Ikke bare stor, men rett og slett helt voksen. Det er på tide at far flytter ut."

Bedriftens fire hjørner

"Du vet den følelsen, når man er på fjelltur og tar av seg den tunge sekken? Man føler man svever når man løper etterpå, ikke sant? Sånn var det for meg, i påsken, da jeg bestemte meg for at jeg tar av meg direktør-rollen. Man svever, men man mister også fotfestet et øyeblikk," sier Blix. Han forteller om viktigheten av å forstå både når man trenger å gi fra seg roret, og viktigheten av å virkelig gi slipp. Man kan ikke fortsette å smyge i bakgrunnen som et spøkelse, og aldri gi den nye sjefen fred. På engelsk har de et eget uttrykk for dette, gründerens største utfordring: Det å kvitte seg med "not-letting-go-itis".

            Forskjellige faser krever sine forskjellige egenskaper - og i en hel bedrift kreves også alle typer mennesker, forteller Blix. Han mener det i bunn og grunn dreier seg om fire arketyper, alle viktige fire hjørner i bedriftens bygg:

1) Tenkeren, den som kommer med ideene. Disse er de reelle gründerne, eller oppfinnerne om du vil.

2) Byggeren overtar fra der tenkeren er, tar ideen, pløyer mark og realiserer den.

3) Optimalisereren tar noe som er bygget 80-90% ferdig, optimaliserer og gjør det 99-110%. Disse øker marginene og pynter på kaken, noe som er typisk økonomene er gode til.

4) Produsenten. Arbeideren som liker å jobbe, for så å gå hjem, helst uten hjemmelekse.

            "Det er egentlig produsenten jeg lever for og av," sier Blix ,"og jeg skaper også flere produsentjobber.  Entreprenørens hovedvirke må jo være å skape fremtidige skattebetalere. Det å yte, bygge noe, men også generere skatt. Det er jo dette demokratiet er tuftet på. Liker du demokrati betaler du skatten med glede. Hehe."  Og her begynner vi å nærme oss kjernen av bedriftsfilosofien til Blix: Demokratiet.

BLIX AKSJELØNN_650x975_cropped_450x388.jpg

Gründeren og Confucius

 Ifølge Blix er dette Accurate Equity i et nøtteskall: De fire gründerne (A.P. Blix, Hans Martin Hamre, Bjørn Lyder Løberg, Geir Claussen) skapte selskapet med sine egne surt opptjente penger - til gjennom delt eierskap å lage et firma om delt eierskap. Han trekker en sammenligning til måten soldatene fikk lønn på på Karl den 12s tid; du fikk plass på laget og mat, mot en andel av det fremtidige krigsbyttet. "Sweat for equity," sier Blix. " Mange styremedlemmer får bare aksjelønn. Arbeiderne får selvsagt fast lønn for å klare fokusere på jobben, og ikke bekymre seg om de har nok til husleie, mat og barnehage. Her navigerer jeg etter Confucius tre setninger, hvor første trinn er: 'Tell me, and I forget.' Altså, du gjør jobben din, du er kun en produsent og har ikke hjemmelekse." Han lener seg litt fremover på kafébordet. "Men," sier han, "gir du folk kommisjon, provisjon, bonus, løfter du horisonten deres fra månedslønnen - til å tenke kvartal, halvårsresultater, årsrapporter, altså helt frem til du får bonusen din. Da bryr du deg litt mer om fremtiden."

            Her har han kommet frem til Confucius' andre læresetning - 'Show me, and I will remember'.  "Dette er nøkkelen", sier Blix alvorlig. "Får du folk til akseptere en eller annen form for aksjelønn (opsjon, betinget aksje mv.), får de kanskje en opsjon som kompenserer for fastlønnen de egentlig fortjener, men som butikken ikke har mulighet til å betale. Istedet får de faktisk en del av framtiden. Gjennom å la de ansatte spare, kjøpe seg inn i, ta del i selskapet, kommer vi til læresetning nummer tre: 'Involve me, and I will understand'. Det er denne involve me som gjør at folk sjekker en gang til om døra er låst, at de skrur av lyset på kontoret, og ellers tar ekstra vare på verdier."

            Ifølge Blix gir eierskap mer 'hjemmelekse'. Har du eierskap, tenker du på butikken. Han mener dette er bedriftsdemokratiet i praksis. Du får stemmerett på generalforsamlingen (eller stemmeplikt som han rettet det til).  Accurate Equity og selskaper som benytter aksjelønn er etter hans mening i bunn og grunn deltakere i et demokratiprosjekt som skaper flere skattebetalere og mer bevisste arbeidere.

Passer aksjelønn for alle?

Tanken virker muligens noe fremmed for oss her i Norge. Man tenker kanskje at dette kun er noe som større konserner driver med. Blix forteller tvert om at størrelsen ikke har betydning - alle bedrifter kan tenke aksjeopsjoner som lønn. I USA bruker for eksempel en kjede som selger kjæledyr-utstyr aksjelønn, hamburgerrestauranter har det, ja faktisk hele 90% av selskaper på andre siden av vannet benytter seg av aksjelønn i en eller annen form for sine ansatte.

            Det det hele handler om er altså å betale for innsats, og kompensere for risiko. Her er det forskjell på type selskap - aksjelønn i for eksempel et legemiddelfirma som venter på å få godkjent en medisin, kan enten føre til store tap eller store gevinster. Å bruke en ren opsjon i etablerte firmaer er heller å regne som rene gavepakker. I etablerte og trygge selskaper må incentivene kvalifiseres. Blix forteller at Telenor har et spesialtilpasset aksjespare-/aksjematching-program som måler ytelse i forhold til konkurrentene, såkalt «pay for performance». Her kan alle være med og spare til aksjer på lik linje, fra Baksaas til minstemann, i Norge og i Bangladesh - alle får anledning til å motta den samme gevinsten målt i prosent av egen lønn.

            Er man et lite nyoppstartet selskap som ikke er børsnotert, kan man kanskje ikke ha råd til å betale ansatte lønn i en periode. Da kan man betale i papir i stedet for cash, og i tillegg få sterkt motiverte medarbeidere. Accurate Equity var for eksempel inne i Norwegian i en kritisk fase for bedriften. "Da det røynet på i Norwegian i 2008 og de trengte cash, hjalp vi dem å deployere et  progam hvor de ansatte frivillig kunne gå ned i lønn, i bytte mot opsjoner." sier Blix.  "Alle de som gjorde det i Norwegian kjøpte for... tror jeg 32 kr, og solgte for over 160 kr. Hvor viktig var vel ikke det for et lavkostselskap i konkurranse med Ryaniar og SAS? Her var alle med på å redde skuta, de lærte kostnadsfokus, og fikk betalt for lojaliteten - både psykologisk og finansielt!"

-Så, da er det bare å sette igang med aksjelønn, altså? Uansett?

Blix drar litt på det. "Vel. Det kan du. Så lenge du gjør det kvalifisert. Du må skjønne hvor skarpt verktøy du har, man kan skjære seg. De lange pengene har evnen til å endre folks oppførsel.

Du må tenke på veldig mye i den forbindelse: HR, IR (investor relations), finans, regnskap, jus, administrasjon, IT, kommunikasjon eksternt og internt, eierne, ledelsesstyring, anvendelse av lover og regler, omdømme, merkevare, samfunn, skatt... du skal vite hva du driver med. Søk kvalifisert hjelp. Det er viktig."

Blix mener at man først som eier må tenke godt igjennom formålet. Han spør alle sine kunder først hva de egentlig ønsker å oppnå. Som regel er svaret en eller to av tre mulige:

- Å holde på kvalifisert arbeidskraft

- Å tiltrekke kvalifisert arbeidskraft

- Å motivere de samme

Generelt kommer bedriftene i vekstscenarioer, i kritiske faser, hvor de må finne en måte å holde på, motivere og tiltrekke ansatte. Det er forskjellig i forskjellige kulturer, industrier og økonomiske områder hvilke grunner som kommer først (tilgang på kvalifisert arbeidskraft m.v.).  Blix mener eieren må stille seg spørsmål om hvor mye av fremtiden man er villig til å dele med de ansatte for å skape mer verdi. "Er 90% av noe mer enn 100% av ingenting? Er svaret på dette ja, kan du ringe meg." Han pauser, og smiler. "Eller kanskje ikke meg lenger, da. Noen som driver med dette."    

Om å skrape seg selv opp fra asfalten, og andre egenskaper

Det er jo ikke til å komme unna at Blix og kompanjongene hans har lykkes grundig med sin bedriftsetablering. Vi er derfor ganske nysgjerrige på hva han selv tror er grunnen til at han har fått det til, som gründer. Han blir for første gang i løpet av intervjuet stille et lite øyeblikk.

"Vel," sier han og ser ned i gulvet "- jeg kaller liksom ikke meg selv for en gründer. Jeg ser jo på Hans Martin Hamre som hadde ideen for Accurate som grunderen. Jeg er bare den som får det til å skje, jeg. Det er viktig å stille seg spørsmålet - er jeg en tenker eller en bygger? Det er sjelden at den med flygvit har evnen til å plukke seg selv opp fra asfalten hundre ganger. Oppfinnerne er ofte mer sensitive, mer kunstnertypen - og ikke så mursteinsformete, sta og tjukke i huet som f.eks. meg. Jeg har lavt tyngdepunkt, man faller ikke så hardt når det er kortere ned til asfalten, hehe. Det er altså vel så mye motoren som hjernen." Han fremhever også viktigheten av å tørre å ansette folk som er smartere enn deg selv. Ha deretter tilllit til folk, og deleger beinhardt. Det er ikke tid til å detaljstyre. Som han sier: "Om man betror folk å utvikle kompliserte, sensitive dataprogrammer, bør man jo også kunne stole på at de klarer å gjøre det de skal, uten at man hele tiden må dobbeltsjekke at de har fylt ut timelistene sine riktig."

Arne Peder Blix' 5 punkter for å lykkes

1) Det må være god kommunikasjon internt, eksternt, og på tvers. Dette er grunnlaget for tillit, og for å forstå kunder, partnere ansatte, ja, alle. Kommunikasjonen er fundamentet for tilliten. Alltid ha åpne kanaler, vær tydelig, også om de vanskelige tingene.

2) Utvis ekstrem grundighet i ansettelser og valg av talenter. Her kan man nesten aldri være grundig nok. (Men ta en avgjørelse!)

3) Å lykkes krever eksepsjonelt mye energi og forsakelse. Ikke gi opp. Gi mer.

4) Tenk på balansen mellom børs og katedral. Sørg for at det alltid finnes litt katedral også. Hvis ikke det du jobber med gir en lidenskap, hvis du ikke brenner for det, så vil andre ha større suksess enn deg. Du må ville det mer enn de andre. Dette handler egentlig ikke om strategi eller utgangspunkt, den feiler nemlig om du ikke har lidenskap. En mellomgod idé kan ha kjempesuksess. ("It’s the execution - stupid!").

5) Du må ha evnen til å plukke deg selv opp fra fortauet, igjen og igjen. Vær uredd for å feile. (Her snakker vi ikke om blind risiko.)

Bytt ståsted!

Disse fem punktene har ikke kommet rekende på en fjøl. Blix har erfart alle selv, gjennom prøving og feiling, motgang og suksess. Og nå er det på tide "at far flytter ut", som han kalte det selv innledningsvis. "Ingenting er så demotiverende for nummer to, enn å vite at nummer en blir sittende og lure i skyggene. Jeg har selv sluttet i herlige jobber på grunn av det. Man må vite sin besøkelsestid, og ikke sant, jeg har gjort dette før. Fem ganger har jeg skiftet beite, men innen tre bransjer (forsvaret, shipping, IT). Mitt råd er også: Klarer du bytte bransje - gjør det! Du er så vanvittig nyttig for de du begynner å jobbe med - fordi du kommer utenfra. Da har du en annen synsvinkel. Det er sunt for mange flere enn deg, og veldig givende personlig fordi du lærer noe nytt hele tiden. Det er utrolig viktig å ha det gøy underveis og trives med menneskene rundt deg. Det forundrer meg at folk blir værende i jobber de ikke trives med, blant kolleger de ikke liker. Greit å ha en dårlig periode, altså, men om du kvartaler og år går rundt og syns at de du jobber med er idioter og ting er feil konstant, er du på feil sted. Du formes faktisk av de menneskene du jobber med."

            Noe Blix har fått meget god bruk for i senere stillinger, lærte han da han jobbet på ubåt i Forsvaret. Her fant han at den kollektive logikken er den mest effektive. Han kaller dette businesseffektivt demokrati - det å la den beste ideen vinne frem (så lenge tiden tillater det). Denne filosofien har han tatt med seg videre i alle senere jobber. Han ser det som sin jobb å skape miljø for nye ideer. Dessuten; er alle for enige er det noe galt! Det bør være friksjon, men stor takhøyde. I tillegg bør man ikke vær redd for å ta en feil beslutning. Det er som med førstehjelp; det verste du gjør er ingenting.

            Et siste råd fra Blix er også å være bevisst på egne feil og mangler. Selv sier han at en av hans større utfordringer har vært å være ydmyk. Han mener det er svært viktig å holde seg både  myk og ydmyk, og være takknemlig for å kunne inneha og forvalte tillit. Han anbefaler sterkt å bli noens mentor og bidra med nettverk og karriereråd. Dette har han selv engasjert seg i blant annet ved BI. Det kan fort bli litt ensomt både å sitte på toppen og å være gründer, og man bør etter hans mening administrere dette bort, ved å involvere seg i fora hvor man kan gi litt tilbake og få påfyll selv. Her kan man spørre folk om råd, noe det er viktig å aldri være redd for å gjøre - det verste svaret du får er nei.Tenk også over hvordan du fremstår for andre i denne sammenhengen. Er du veldig sterk og kraftfull, vær bevisst på det. Forstå at du er full av feil og ikke er perfekt! Det er en del av jobben din å opparbeide tillit raskt. Så, by på deg selv, innrøm egne feil, bruk selvironi. Dette er sunne og effektive verktøy for en leder.

Høsten kommer tidsnok

For tiden går altså Blix rundt og lurer på hvilken vei han skal velge å gå, av de fire nye veiene han har foran seg. Selv om han altså fortsatt blir sittende i styret for å representere de store eierne (de tre gründerne) og passe på strategien. "En far blir aldri helt kvitt barna, men det blir litt færre besøk", sier Blix med en anelse vemod.

            For, det er jo også en jobb å skaffe seg en jobb, som han selv sier. Imidlertid er han klar på at om man har familie, er ikke dette et valg man bør ta alene. Hjemmeavdelingen må være enige i valget, for han hadde ikke klart å komme dit han er uten full backing fra sin kone.   

"Du kan ikke gå i krigen uten å ha den beste partneren.", sier Blix takknemlig. "Jeg giftet meg da jeg allerede hadde vært  i gang med selskapet i tre år. Hun visste ikke akkurat hva hun gikk til kan du si. Men det gjør jo ingen. Heldigvis... Jeg kjenner mange gründere som har blitt skilt underveis." Han tar en liten pause. "Fire skilsmisser... og ett selvmord." Han sukker. "Så det er ikke for de med svakt hjerte, dette her." Igjen, man må ha god støtte i ryggen - familie eller venner som kan hjelpe deg opp når du går i bakken, igjen og igjen. Blix understreker viktigheten av å høre til, å ha en trygg havn.

            "Allikevel, " sier han med et smil, "jeg tror nok leserne av denne artikkelen kommer til å oppdage i løpet av høsten at jeg må ha en runde til i berg-og-dalbanen. Jeg har ett selskap til i meg. Det føler jeg. Det springende punktet for meg er hvorvidt jeg blir involvert. Får jeg aksjelønn, alt annet likt - er det ingen tvil hvor jeg går!" Sier Arne Peder Blix, og lener seg litt tilbake i stolen.

Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

Tekst: Cecilie Mossige

Accurate Equity

Norsk Softwareselskap, startet i 2002 av kvartetten Arne Peder Blix, Hans Martin Hamre, Bjørn Lyder Løberg, Geir Claussen. Leverer software og tjenester til bedrifter som vil lønne ansatte i aksjer og opsjoner. Har en rekke store internasjonale konserner på kundelisten, hvorav 5 fra Global 100-listen.

Aksjelønn:

I stedet for å lønne ansatte i cash, kan en bedrift velge å gi ansatte incentiver basert på aksjer. Dette kan være i form av opsjoner, aksjesparing, aksjekjøp med rabatt og restriksjoner og andre former for aksjebaserte incentiver. Slike instrumenter være aktuelle i perioder med endring, dårlig likviditet, og ellers i kritiske faser (e.g. oppstart, oppkjøp, børsnotering mv.) for å holde på og motivere ansatte til å involvere seg mer og yte noe ekstra.