– Vi lever i en verden i konstant endring, og for å være relevante i fremtiden er vi avhengige at vi ønsker å være med på utviklingen, sier Rita Furan.

For å skape en endring i bedriften din, er du avhengig av å ha medarbeiderne ombord. Ikke bare fordi de er med på endringen fordi de får beskjed om det, men ved at de følelsesmessig forstår hvorfor endringen må skje. Det er tungt å stå i en endringsprosess hvis du ikke ønsker, forstår behovet, eller er enig i endringen.

– Har du ikke lyst til å endre noe, men likevel er nødt, gjør det noe med adferden din. Og dersom denne endringen finner sted i en bedrift, vil dette påvirke medarbeiderne som individer og på organisasjonsnivå, med ringvirkninger både i kulturen og resultatene, sier hun.

Få medarbeiderne med deg

Skal bedriften igjennom endringsprosesser må du som leder være klar over hvordan du på best mulig måte kan sette i gang prosessen, og få medarbeiderne med deg. Slik legger du grunnlaget for at endringen blir konstant, og at dere ikke faller tilbake til stadiet dere var før prosessen begynte. Design endringsprosessen slik at dine ansatte forstår hvorfor dere må gjennom den, og meningen bak.

– Lederen i bedriften må gjøre mer enn bare å sende en mail om hvorfor, eller fortelle «at du nå er det viktig at». Det er sentralt at de ansatte forstår hvorfor endringen skal skje med følelsene sine, og at de skjønner inni seg at endringen er avgjørende for veien videre i et større bilde, sier Furan.

Det er her utfordringen ved å skape endringsvilje ligger. Vi er alle ulike, og vi opplever verden på forskjellige måter. Som leder må du være tilgjengelig, og tett på for å kunne avklare eventuelle misforståelser utfra den ansattes ståsted.

– Noe av det verste som kan skje med oss mennesker er «å ikke være gode nok» eller «ikke være en del av». Dette påvirker atferden og drivkraften vår når vi står overfor endringer. Her kan vi ledere være et avgjørende element i å skape endringsvilje. 

Rita Furan.jpg

Bilde: Rita Furan

Det handler om kontroll og forutsigbarhet

Kontroll er avgjørende for endringsviljen til medarbeiderne. Får de ansatte presentert planene og ideene, og opplever at deres innspill blir tatt hensyn til, øker opplevelsen av kontroll, som igjen skaper kraft i endringsviljen. Da er det mye lettere å få dem med på laget. Motsatt, hvis medarbeiderne opplever at endringen er ferdig satt, uten muligheter for innspill, vil mostanden øke. 

–Det kan sammenliknes med bilkjøring, vi tar større ansvar når vi sitter bak rattet, sier Furan.

Forutsigbarhet er et annet sentralt nøkkelord. Er du forberedt på at en endring vil skje, vil du stille deg annerledes til situasjonen, som igjen påvirker deg og hva du gjør. Dette gjelder både på individ- og organisasjonsnivå.

– Det er på samme måte som at vi blir mer årvåkne i trafikken når varselskilt forteller oss hva vi kan forvente oss i veibanen, sier hun.

Furan forteller at dersom bedriften skal lykkes i en endringsprosess, er det sentralt at alle ledd er med. Med «alle ledd» menes alle nivåer, strukturen, kulturen, omgivelsene og ledelsen. Hvis toppledelsen ikke er samkjørte og unisone i sitt budskap, vil det synes på resultatene.

– Vi må tenke helhet. Det er ikke mulig å oppnå resultater ved å isolere enkelte grupper, men vi gjør selvfølgelig ulike ting med de ulike grupperingene. Ledelsen må inn i hvert ledd og identifisere hva som skal til.

– De bedriftene som er avhengige av å skape en reell og varig endring, må jobbe strategisk med endringene de står i, eller planlegger. Det er dem som tar resultatene og folkene på alvor, som lykkes, sier hun. 

Kun 30 prosent lykkes med endring

Det er altså viktig å ikke bare innføre endringer, men også la medarbeiderne føle at de har en brikke med i spillet. Til syvende og sist er du som leder avhengig av de rundt deg for at bedriften skal lykkes. Rita Furans kollega i Grow, Jon Fossen-Thaugland jobber som adferdsøkonom. Han mener at 70 prosent av alle endringsprosesser ikke oppnår ønsket effekt.

– Det er mange grunner til dette. Hvorfor det er sånn, og hva som skal til for å endre det blir to sider av samme sak, sier han.

Han forteller at dagens «raske samfunn» bringer mange gode intensjoner om å gjøre endringer, men at gjennomføringskraften er liten. For at det skal bli lettere å oppnå målene med endringsprosessen, bør fokus skiftes fra holdninger og resultat til endring i atferd. På denne måten blir det enklere å vite hva endringen innebærer for den enkelte, og justere atferd i takt med denne. På bloggsiden til Grow, sammenlikner Fossen-Thaugland dette med de samme årsakene til at mange ikke klarer å begynne å trene eller gå ned i vekt.

– Kort fortalt handler det om at vaner spiser intensjoner til frokost. Ny forskning forteller oss faktisk at mennesker er forutsigbare irrasjonelle, og det betyr at vi må håndtere endring på en helt annen måte enn før.

Videre forteller Fossen-Thaugland at en annen grunn til at endringsprosesser ikke lykkes, er at det ikke blir tatt hensyn til kontekst. Med kontekst mener han alle «triggere» i omgivelsene som påvirker oss når du skal ta beslutninger.

– Dersom du ikke har tatt høyde for konteksten vil initiativet om endring med stor sannsynlighet ikke lykkes. Som Mike Tyson sier: «Alle har en god plan inntil de blir slått i ansiktet», sier han.

Neste punkt handler om helhet. Når bedriften skal gjennom en endringsprosess, er det viktig å vurdere det helhetlige bildet. Løsningen for en avdeling i organisasjonen, kan bli et problem for noen andre. Det kan også øke variasjonen i prestasjonen på andre områder. Når det er sagt, er det ikke bare mulig med negative utspring, det kan også sees positive ringvirkninger av endring i atferd. Som hovedregel: tar du høyde for hvordan bedriften som helhet påvirkes av endringer, og ringvirkningene i de ulike avdelingene, kan du stille mer forberedt når endringsprosessen begynner.  

Fossen-Thauglands siste bud er å tenke langsiktig og bærekraftig. Dette kan være lett å overse i en hektisk hverdag, hvor fokus på «raske resultater» ofte kan overstyre det lengre bildet.

– Når vi fokuserer på å etablere nye vaner, glemmer vi ofte å vedlikeholde dem. Vi må ikke undervurdere hvor lang tid det tar å forandre «autopiloten», sier han. 

JON FOSSEN THAUGLAND.jpg

Bilde: Jon Fossen-Thaugland 

Furans beste tips til ledere i endring:

  1. Det må gi mening for den det gjelder
  2. Gjør det så forutsigbart som mulig, så hjernen henger med
  3. La de ansatte oppleve kontroll, så får de ikke følelsen av «å bli lurt»
  4. Vær tett nok på – det er tilliten og den relasjonelle kompetansen som avgjør

 TEKST: KRISTIN SKOLEM