Hvert år trer tusenvis av ledere inn i nye lederstillinger. Hva de gjør i de første månedene i jobben kan avgjøre om de lykkes eller mislykkes. Til tross for dette er det lite rådgivning å oppdrive når det gjelder hvordan man skal ta føringen i en ny lederrolle. Overgangen er avgjørende, delvis fordi alle forventer endring. Men dette er også sårbare perioder for nye ledere uten etablerte jobbrelasjoner og detaljert kunnskap om rollen. De som ikke bruker tiden godt i overgangsfasen vil møte mye motgang. Her er sju vanlige feller:

Nr. 1: Ikke etablere kontakt
Å stole for mye på rapporter og analyser i stedet for å bruke tid på å møte og snakke med nye kolleger kan føre til at nye ledere isoleres. Dette problemet bunner ofte i behovet for å «kjenne» en organisasjon før man kaster seg ut i det. Isolasjon gjør lederen dårligere i stand til å etablere viktige forbindelser og dyrke kilder til «myk» informasjon. Dersom dette skjer over for lang tid, vil nykommeren uvegerlig bli betraktet som fjern og utilnærmelig. 

Nye ledere må komme seg raskt ut og rundt i organisasjonen. Skriftlige vurderinger er informative, men de har større verdi for folk i organisasjonen som forstår historien bak dem. Når man skal ta viktige beslutninger i den tidlige fasen er inntrykk, ideer og sterke følelser knyttet til hvordan saker skal håndteres ofte viktigere enn formelle analyser. 

Nr. 2: Å ha løsningen klar
Altfor mange møter opp med «svaret» – en ferdig løsning på problemene i organisasjonen – eller de trekker konklusjoner for tidlig etter tiltredelsen. Mange går i denne fellen på grunn av selvgodhet eller usikkerhet. Andre tror at de må virke besluttsomme og legge an en dirigerende tone. Medarbeidere blir kyniske hvis de mener at lederne behandler store problemer på en overflatisk måte, og dette gjør det vanskelig å finne støtte for forandring. Medarbeidere som føler at lederne allerede har bestemt seg, er tilbakeholdne med å dele informasjon, og dermed er det vanskeligere for nykommeren å få innblikk i hvordan det egentlig forholder seg.

Nye ledere må ha og vise en spørrende innstilling, selv om de mener at de forstår organisasjonens problemer og hvordan de best skal løses. Dermed blir læring helt fra starten viktigere enn handling. Å bruke tid på å kartlegge organisasjonens styrker og svakheter er sjelden bortkastet. Nøkkelen er å være systematisk og effektiv når det gjelder å lære, sette og finpusse dagsorden og ta i bruk metoder for å skaffe seg innsikt. 

Nr. 3: Å holde for lenge på det eksisterende teamet
Mange, særlig de som har en kollegial stil, mener at de underordnede som de overtar fortjener en sjanse til å vise hva de kan. Noen betrakter det som et spørsmål om rettferdighet, for andre bunner det i arroganse eller overmot – troen på at deres ledelse skal skape endring. Uansett hvor tanken kommer fra, anbefales det ikke å ta vare på medarbeidere som har gjort en middelmådig jobb. Ledere bringes inn for å bedre ytelsen ved å komme med nye ideer, ta tøffe beslutninger og skape tro på at det nytter. Ofte møter de på direkte underordnede som ikke er fleksible nok til å endre seg.

Den første tiden blir nye ledere vanligvis ikke holdt ansvarlig for prestasjonene til arvede medarbeidere. Men etter noen måneder blir teamet lederens ansvar. Å holde på direkte underordnede som ikke makter oppgaven, er sløsing med verdifull tid og energi. Dette betyr ikke at nye ledere skal være urettferdige, forvente mirakler eller gå inn for å avskjedige medarbeidere uten videre. De bør sette en tidsfrist – tre til seks måneder, avhengig av hvor alvorlig problemet er – for å bestemme hvem som skal få være med på laget videre. Personalendringer kan være vanskelige å gjennomføre, særlig dersom det finnes kulturelle begrensninger, men er vanligvis bryet verd.

Nr. 4: Gape over for mye
Noen prøver å gjøre altfor mye på en gang. Tanken er at «hvis jeg setter i gang tilstrekkelig mye, må noe av det gå bra». Slike ledere prøver å sende ut et budskap om at vinnere er aktive og i stand til å håndtere en rekke utfordringer samtidig. Denne tilnærmingen kan føre til at organisasjonen blir forvirret og overveldet. Når man ser på de mange kravene forretningsledere står overfor, er det stor risiko for overbelastning.

Denne fallgruven bunner ofte i manglende prioritering, dårlig planlegging eller bekymringer for at tidlige beslutninger om fokus ikke vil fungere. Tidlig i overgangsfasen må lederne bestemme noen få topprioriteringer for det første året. Deretter må de disiplinere seg selv og organisasjonen til å fokusere på disse prioriteringene.

Nr. 5: Havne i feil selskap
Når det kommer inn en ny leder, vil de som har hatt innflytelse i den gamle organisasjonen alltid prøve å skaffe seg en posisjon i den nye. Blant alle som kjemper om den nye lederens oppmerksomhet finnes folk som er inkompetente, velmenende men virkelighetsfjerne, som er ute etter å villede, eller som er på jakt etter makt for maktens egen skyld. Nye ledere må være svært forsiktige med hvem de hører på og i hvilken grad. Rådgivere som ikke har bred støtte, sitter på fordreid eller begrenset informasjon eller bruker nærheten til lederen til å fremme partiske agendaer, virker fremmedgjørende på andre og stenger ute verdifulle innspill.

Enten de kommer utenfra eller forfremmes internt, må nye ledere ha åpne kommunikasjonslinjer for å balansere denne interne innflytelsen. I tråd med uttrykket «si meg hvem du omgås, så skal jeg si deg hvem du er», så blir nye ledere vurdert ut fra oppfatningen av hvem som påvirker dem.

Nr. 6: Skape urealistiske forventninger
Forventningene til ledelse begynner i det øyeblikket en ny leder kommer på jobb. For dem som rekrutteres utenfra starter det enda tidligere, under jobbintervjuene. Det er lett å skape urealistiske forventninger om hva det er mulig å oppnå i en overgang. Nye ledere ønsker å imponere, og nye sjefer forventer altfor ofte mirakler. Prestasjonsforventningene er vanligvis gjenstand for forhandling tidlig, før nye ledere har inngående forståelse av situasjonen

Nye ledere må aldri gå ut fra at deres innledende mandat blir eller bør forbli uendret. De må bruke mye tid på dialog med sine overordnede og andre støttespillere for å avklare mandatet og bli enige om forventningene.

Nr. 7: Unnlate å bygge opp relasjoner til likemenn
Mange bruker for mye tid på den vertikale innflytelsen i overgangen – oppover mot ledelsen og nedover mot direkte underordnede – og for lite på den horisontale delen overfor likemenn og viktige eksterne støttepersoner. Dette er forståelig, siden ledere naturlig dreies mot dem de rapporterer til og som rapporterer til dem. Men før eller senere (sannsynligvis før) trenger nye ledere støtte fra folk de ikke har innflytelse over.

Å danne koalisjoner er særlig avgjørende for ledere i offentlig sektor, som må navigere i et politisk miljø. Dette betyr å finne ut hvem som påvirker viktige beslutninger og hva de er opptatt av, kartlegge nettverk for å finne ut hvem som påvirker dem som har innflytelse, og lage en plan for hvordan man skal nå ut og skaffe seg støtte. 

Hvorvidt man unngår disse fallgruvene avhenger av hvor godt nye ledere forbereder seg på og håndterer overgangen. Dette innebærer grundig analyse av situasjoner, avdekke personlige sårbarheter, lære raskt, lykkes i forhandlinger, bygge koalisjoner og sikre seiere i den tidlige fasen. 

Om forfatter: Michael D. Watkins. Han er professor i ledelse og organisasjonsendring i IMD. Han leder the First 90 Days, for ledere i overgangsfasen. Han er også en av lederne av Transition to Business Leadership (TBL), et program beregnet for erfarne avdelingsledere som enten nylig har vært gjennom en overgang, eller som snart vil være på vei over i en lederstilling.

Watkins-Michael_ny lederjobb.jpg