PLUSS ARTIKLER +

Per Morten Bergh hadde brukt konkurranseinstinktet til å bli en av de beste. Som leder tok han med seg den samme kraften inn i møterommet. Selskapene vokste, men bak resultatene vokste også en erkjennelse: Det er mulig å vinne diskusjonen og samtidig gjøre laget svakere. Fortalt av Per Morten Bergh. Bearbeidet av Ingar Næss på grunnlag av samtaler. Har du ikke lest del 1? Der forteller Per Morten hvordan konkurranseinstinktet og jakten på å bli best formet ham lenge før han ble sjef. Les del 1 her.

Feedback skal hjelpe medarbeidere til å utvikle seg og løse oppgavene bedre. Likevel viser forskning at tilbakemeldinger langt fra alltid har den effekten vi ønsker. Hva skiller feedback som fører til læring, fra den som bare blir enda en samtale?

Da Nordre Follo skulle bygge én lederkultur i en ny kommune, valgte de å droppe den ferdige oppskriften. Lederutviklingen ble i stedet bygget rundt utfordringene lederne sto i, med mål om å skape læring og arbeidsmåter som varer lenger enn selve programmet.  

Vivi Loftaas Osberg leverte gode resultater og fremsto som en leder med kontroll. Samtidig sov hun dårlig, mistet matlysten, glemte avtaler og brukte stadig mer energi på å skjule hvordan hun egentlig hadde det. Da hun kollapset hjemme en januarnatt, var det tredje gang kroppen sa stopp. Historien hennes reiser et viktig spørsmål: Hvor gode er virksomheter til å fange opp at en leder er under for stort press, når resultatene fortsatt er gode?

Det kan være fristende å flytte arbeidsdagen til varmere strøk eller nye omgivelser, særlig når behovet for et avbrekk begynner å melde seg. Men hvis kalenderen fortsatt er full, innboksen følger med og du er tilgjengelig fra morgen til kveld, hvor mye får du egentlig koblet av? Skal jobbferien gi mer enn bare en ny utsikt fra PC-en, bør du være tydelig på hva du ønsker å få ut av den.

Michelin-brødrene ventet ikke på at markedet skulle vokse av seg selv. De laget en guide som gjorde bilreisen enklere, tryggere og mer fristende og ga kundene flere grunner til å bruke bilen. Spørsmålet er hva dagens virksomheter kan lære av et grep som startet som hjelp til bilisten, men samtidig bidro til å utvikle markedet rundt produktet.

Per Morten Bergh flyttet hjemmefra rundt attenårsalderen og oppdaget at han hadde et talent som kunne betale regningene. Salget ga ham frihet, mestring og en vei inn i arbeidslivet. Men det viktigste han lærte, var ikke bare hvordan han skulle få et ja – det var hva han kunne lære av hvert nei. Min LederReise: Per Morten Bergh – del 1 av 3 Fortalt av Per Morten Bergh. Bearbeidet av Ingar Næss på grunnlag av samtaler. DEL 1 | SELGEREN I del 2 går reisen videre fra selger til sjef, til sterke resultater, vekst og lederansvar, men også en erkjennelse av hvordan kraft, kontroll og behovet for å ha rett kunne begrense andre. I del 3 møter vi lederen som gradvis lærer å slippe kontrollen, vise større sårbarhet og gi andre mer tillit og rom til å vokse.

Offentlige ledere sitter tett på konsekvensene av politiske vedtak, stramme budsjetter, bemanningsproblemer og nye krav til tjenestene. Denne erfaringen kan være verdifull i den offentlige samtalen. Samtidig kan lederrollen gjøre det vanskelig å vite hvor grensen går mellom faglig tydelighet, personlig standpunkt og virksomhetens offisielle syn.

Hva skjer når strategien er god, men gjennomføringen svikter? En del av svaret kan ligge i visjonen. Den skal gi retning, tydeliggjøre ambisjonen og gjøre det klart hva virksomheten faktisk skal strekke seg mot. Dette er første del i en serie på sju artikler, der Terje Sandberg tar utgangspunkt i boken Gjennomføringsledelse – 7 nøkler for realisering av planer og strategier . Serien løfter frem grep som kan styrke virksomhetens evne til å omsette planer og strategier til handling og resultater. Først ut er «Skiltet – visjonen» – og spørsmålet om hvor mye selve formuleringen av visjonen betyr for retning, engasjement og gjennomføringskraft.

Det er enkelt å si at dere skal være best på kvalitet, service og nærhet til kunden. Problemet er at konkurrentene ofte sier det samme. Strategien får først verdi når den gjør det lettere å velge, prioritere og forklare hvorfor kunden skal velge nettopp dere. Dette er første del i en læringssti om hvordan små og mellomstore virksomheter kan gjøre strategien tydeligere, fra valg og kundeverdi til medarbeidere, gjennomføring og resultater.

Medarbeiderskap høres enkelt ut, helt til ansvaret skal fungere i hverdagen. Da viser det seg om medarbeiderne faktisk har tillit, handlingsrom og støtte til å ta mer ansvar. Her får du konkrete grep for hvordan ledere kan styrke initiativ, eierskap og ansvar i praksis.

Hva skjer når medarbeiderne slutter å utfordre deg, selv når de ser risiko du ikke ser? Stillhet kan se ut som enighet, men kan også være et tegn på at terskelen for å si fra er blitt for høy. I denne saken ser vi på hvorfor medarbeidere holder tilbake, hvordan lederens reaksjoner påvirker ytringsklimaet, og hva du kan gjøre for å få frem det som faktisk bør sies.