Vil fremstå bra

Edmondson forklarer at en fryktløs organisasjon er en organisasjon der folk går på jobb og virkelig tror på at de kan få brukt hele seg i jobben. Det vil si at de tror på at de kan bidra med ideene sine, peke på ting som ikke fungerer slik de skal og be om hjelp.

– Alt dette er helt essensielt i kunnskapsøkonomien vi opererer i, men det kan være vanskelig å få realisert hos den enkelte. I den industrielle æraen var alt målbart, objektivt og brutt ned i konkrete oppgaver som var lett å forholde seg til. De viktigste aktivaene i bedriften i dagens kunnskapsøkonomi sitter mellom ørene på folk. Det kan ikke måles, kvantifiseres eller verdifastsettes. Og vi vet ikke alltid hva «bra» er. Derfor vil det å legge til rette for at de deler tankene og ideene sine være avgjørende, siden det de ikke deler, er usynlig for oss. Verdiene skapes ved den kombinerte kunnskapen fra mange enkeltindivider.

– De fleste av oss, enten på et bevisst eller ubevisst nivå, har et ønske om å fremstå som bra, å ta oss «godt ut». Vi vil at andre skal synes godt om oss, at sjefen skal like oss. Derfor vil vi helt naturlig forsøke å styre hvilket inntrykk andre har av oss, og vi holder tilbake. Problemet er bare at vi holder tilbake gode, relevante ideer og informasjon om problemer og feil som er viktige for arbeidsplassen. Vi utsetter faktisk arbeidsplassen for risiko ved å gjøre dette.

– En fryktløs organisasjon har psykologisk trygghet, som er en tro på at man kan uttrykke seg når det gjelder jobbrelaterte ting, når som helst. Når organisasjoner, team eller grupper ikke har psykologisk trygghet, står de ovenfor to store typer risikoer. Den ene risikoen er at organisasjonen ikke presterer på en god nok måte, når det gjelder de resultatene de er ment å oppnå. De når ikke resultatene fordi folk har holdt tilbake viktige bekymringer, spørsmål eller informasjon. Den andre risikoen er risiko for menneskers sikkerhet, når folk ikke tør å si fra for å beskytte seg selv, en pasient eller en kollega mot fysisk eller emosjonell skade.

Arbeid skjer i gråsonen

Edmonson understreker at vi i dag må være klar over hvor mye usikkerhet vi omgir oss med og hvor mye kompleksitet en organisasjon står ovenfor i arbeidet de gjør.

– Enten du jobber med detaljhandel eller i helsevesenet eller i offentlig sektor, så er det en stor sjanse for at jobben din ikke er veldig rutinepreget og at den ikke er helt forutsigbar eller repetitiv. Dermed må du ha en porsjon geskjeftighet og en viss grad av problemløsningsferdigheter. Du må kunne koordinere og samarbeide med andre. Dette er en kompleks prosess i seg selv. Når folk da, enten de er klar over det eller ikke, er mer opptatt av å fremstå bra i jobben enn å gjøre bra ting, så vil ikke jobben de gjør være god nok. Dessverre er de fleste mer opptatt av å fremstå bra ut enn å gjøre bra – ikke bevisst, men helt underbevisst. Det er en del av vår natur.  Det står mye på spill, sjefen kan ha mye makt over oss og så videre. I en undersøkelse vi gjorde, svarte 85 prosent at de hadde holdt tilbake noe som de mente kunne være viktig, relevant eller meningsfullt.

– Folk sier gjerne hva de tenker hvis de er helt sikre på at det blir godt mottatt, at det er nyttig for mottakeren eller at det er «rett». Men i gråsonen, der det meste av arbeidet vårt finner sted, er det størst sannsynlighet for at de ikke sier det de tenker. Når folk holder noe tilbake, er det ikke synlig. En taushetshandling er fullstendig usynlig. Ingen vet at du nettopp ikke sa fra om at det defekte produktet slapp gjennom produksjonslinja. Eller at den emballasjefargen vil kunne oppfattes støtende av enkelte deler av markedet. Ingen vet at du hadde denne tanken og valgte å ikke si den høyt. Hundretusenvis av kroner kan gå tapt på grunn av feilproduksjon og problemer med produkter, fordi du ikke sa fra.

Ingen forskjell på bedrifter

– I en verden der mer og mer av arbeidet er komplekst og usikkert, er det viktigere enn noen gang at folk er ærlige, at de er villige og i stand til å si fra.  Når de gjør det, har teamet og organisasjonen deres en reell sjanse til å prestere på det høyest mulige nivået. Når de ikke gjør det, er det mer sannsynlig at organisasjonen presterer på et dårligere nivå. Da jeg begynte å studere og snakke om psykologisk sikkerhet, var det mange ledere som intuitivt forsto at psykologisk sikkerhet var viktig for læring og kreative oppgaver. Men de mente også, og det er der de tok feil, at det ikke er så viktig for resultater. Stadig mer forskning viser nå sammenhengen mellom psykologisk sikkerhet og resultater. Det skyldes den sterke koblingen mellom kløktighet, samarbeid og det å tørre å ta bladet fra munnen. For å oppnå det er vi avhengig av psykologisk sikkerhet, siden vi jobber i en stadig mer kompleks verden.

– Stikk i strid med hva man skulle tro, er det ingen åpenbar forskjell på små og store bedrifter når det gjelder dette. Man skulle tro at i store bedrifter er det mindre psykologisk trygghet siden det er store forhold og mange ansatte. Men i slike bedrifter forholder man seg i stor grad til sin egen avdeling. Jeg er ansatt i en svært stor bedrift, Harvard University, men mitt daglige arbeid skjer som en del av min avdeling, som er en enhet som er preget av solid psykologisk trygghet, vennlighet og kreativitet. Jeg har derfor ikke en erfaring med å jobbe ved Harvard University, jeg har en erfaring med å jobbe innenfor min gruppe. Og dette er tilfelle for de fleste organisasjoner. De fleste små startups har på sin side en «innebygd» psykologisk trygghet, siden alle er på samme sted – de vet ikke hvordan ting vil utvikle seg og er i samme båt ved at de hele tiden må finne løsninger og være kreative sammen.

Forskjell på godt og vondt

Edmondson understreker at utfordringen i mange store organisasjoner kan være at den enkelte ansatte kanskje ikke er sikker på om deres bidrag i det hele tatt betyr noe og om det kan utgjøre en forskjell.

– De er usikre på om det er noen vits i å mene noe og engasjere seg, siden de bare er en liten brikke i et stort maskineri. Men vi har utallige eksempler på at enkeltmennesket kan utgjøre en stor forskjell i store organisasjoner, på godt og vondt. På et sykehus med 20 000 ansatte i Minneapolis har vi en kreftsykepleier som kom med en idé om å skape «safety action teams» som skulle identifisere potensielle risikoer ved kreftavdelingen. De møtes nå hver fredag og har avverget mange hendelser, takket være ideen fra denne ene sykepleieren. Hun utgjorde en forskjell ved å tørre å lufte tankene sine.

– På den andre siden har du ingeniøren ved dieselbilavdelingen hos Volkswagen, som fikk beskjed fra sjefen sin og sjefen over ham igjen, at en bestemt bilmotoren måtte bestå testene og bli godkjent i henhold til Californias utslippsstandarder. Denne ingeniøren visste at det ikke var en sjans i havet for at motoren ville oppfylle kriteriene og bestå testene. Teknologien var ikke god nok. Men han utviklet en programvare som får det til å se ut som om motoren fungerer på en annen måte enn den faktisk gjør, slik at den kunne bli godkjent. Som alle forsøk på bedrageri ble også dette til slutt oppdaget, og det ble en omdømmeskandale av dimensjoner for Volkswagen som også opplevde store økonomiske tap som følge av skandalen.

– Denne ingeniøren var smart, utdannet og hadde kunnskapen til å se at dette ikke ville fungere. Men han hadde for mye frykt til å si sannheten og stå opp for den. Man kan altså utgjøre en stor forskjell selv i store organisasjoner, både på godt og vondt. Ett tegn på at alarmklokkene bør gå av i hodet ditt, er hvis en avdeling bare kommer med gode nyheter og alt er veldig positivt. Det bør vekke mistanke om at noe kanskje ikke er slik det skal, avslutter Edmondson.

Tre strategier for å skape en fryktløs organisasjon

Dette er strategier som alle i bedriften kan bruke, både medarbeidere og ledere.

1. Legg til rette for psykologisk trygghet

Minn folk på bedriftens felles formål – hvorfor dere er her. Folk må ha en motivasjon som er større enn det å gå på jobb og få betalt for det. La folk forstå at de kan utgjøre en forskjell, og bidra til noe som er større enn dem selv.

Du må også hjelpe folk å forstå hva vi står ovenfor i en kompleks, usikker verden. Ingen har en krystallkule. Vi prøver sammen å skape noe som betyr noe, og alle må bidra ved å gjøre så godt de kan – ved å ta litt risiko, tørre å si fra.

2. Inviter til engasjement

Du må stille gode spørsmål på en proaktiv måte. «Hva synes du om dette?», «Hvilke ideer har du på dette?», «Hva er dine ærlige tanker om hvordan det går?» osv. Folk vil gjerne fremstå som bra, og den instinktive måten er å gjøre det på, er å ikke si noe. Men når du får direkte spørsmål, vil det å ikke svare, gjøre at du ikke fremstår som bra. Hvis dere har møter for å diskutere ting, gjør det klart hvorfor dere møtes og hva dere ønsker å oppnå.

3. Svar på en produktiv måte

Hva om du sier noe jeg ikke liker? Svar likevel produktivt. «Jeg har ikke tenkt på det på den måten. Kan du forklare litt mer?», eller «Jeg har tenkt på det samme, og dette er det jeg er bekymret for». Vi må være ærlig, men på en respektfull måte.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS       FOTO: HARVARD UNIVERSITY