Ulike erfaringer

Følgende beskrivelser fra noen konstituerte ledere bør mane til ettertanke:

«Det å være konstituert leder og samtidig måtte fylle sin primærjobb ble etter hvert så utmattende at jeg ble sykemeldt».

«Det å bli forespurt om å være konstituert leder, være det i nesten 8 måneder, søke på stillingen og så ikke få den, var noe jeg definitivt ikke hadde tenkt skulle kunne skje. Jeg mistet rett og slett motivasjonen».

«Som konstituert leder burde jeg ha fått et mandat og noen retningslinjer om hva som var forventet av meg. Nå gjorde jeg det jeg mente var riktig. Nærmeste overordnede overlot i tillegg stort sett hele rekrutteringen av ny leder til et eksternt rekrutteringsfirma. Jeg opplevde alt dette som en form for ansvarsfraskrivelse og et uttrykk for manglende interesse og engasjement».

«Som konstituert leder ble jeg gitt et klart oppdrag. Jeg fikk noen fullmakter og noen klare mål. Mitt oppdrag var i tillegg til å «drifte» organisasjonen pri­mært å legge forholdene best mulig til rette for den nye lederen. Vi to hadde jevnlig kontakt, og i måneden før oppstarten planla jeg, hun og nærmeste overordnede de første 100 dagene i detalj. Det ble en ubetinget suksess».

Det er vel ingen tvil at den siste beskrivelsen selvsagt er den som bør være en rettesnor for hvordan en skal fase inn den konstituerte lederen, der vedkommende også skal fases ut når den påtroppende har ankommet og fått fotfeste.

Som nærmeste overordnede er det din klare jobb å gi en eventuell konstituert leder et mandat for den perioden vedkommende skal «holde fortet». Følgende momenter bør tenkes over og gjøres noe med:

Ofte vil den som slutter, forsvinne senest etter ca. tre måneder. Den nyrekrutterte vil være på plass etter ca. seks måneder (utvelgelsesproses­sen + egen oppsigelse). Det betyr i praksis at det er noen som må mid­lertidig overta stillingens (hoved)gjøremål. Det kan ordnes ved følgende tiltak:

For medarbeidere som slutter:

  • Fordeling mellom flere i avdelingen eller seksjonen
  • Vikar
  • Midlertidige rokeringer (kjedereaksjoner)
  • Leder overtar hovedgjøremålene

For ledere som slutter:

  • Konstituert leder (gjerne nestkommanderende eller stedfortreder)
  • Nærmeste sjef overtar hovedgjøremålene
  • «Management for hire» (innleie gjennom eksterne firmaer)

Det er altså noen som har holdt fortet i perioden fra avtroppende slutter, og til at påtroppende starter fysisk. Denne perioden varierer fra tre måne­der og helt opp til to–tre år. Særlig i det offentlige er det mange og lange konstitueringsperioder. Utvelgelsesprosessene strekker seg over lang tid og de midlertidige/konstituerte blir sittende altfor lenge i en slags ven­temodus.

I en masteroppgave kom det frem at mange av de konstituerte opp­levde dette som slitsomt. De fikk ikke redusert tid eller avlastning i den jobben de var i, de fikk mangelfulle føringer og styringer knyttet til det å holde fortet. De opplevde at perioden var både frustrerende, stressende og til og med utmattende, at perioden ble strukket mye lenger en planlagt og ikke minst opplevde de at de ikke fikk noe støtte og veiledning fra nærmeste overordnede. Det siste kom særlig frem der en var konstitu­ert førstegangsleder med full jobb som medarbeider i tillegg. Derfor må dette planlegges nøye.

Mandat – avklaringer og oppfølging

Hvordan bør konstituering av midlertidig leder organiseres? Hvem gjør hva når, og kanskje mest av alt: Hva skal ikke gjøres før påtroppende leder har ankommet eller blitt rådført med?

Altfor mange nye ledere har måttet leve i kjølvannet av beslutninger konstituerte ledere har tatt for dem eller ikke tatt for dem. Det er uansett de som skal leve med konsekvensene, og det er de som skal implemen­tere og gjennomføre de beslutningene som er vedtatt før en ankommer. Dette bør selvsagt være et tema i forberedelsessamtalen i forbindelse med kontraktsinngåelsen. En oppdatert og våken nærmeste leder vil kunne se noenlunde inn i glasskulen de kommende tre månedene. Dersom det ligger an til noen strategiske (langsiktige) og til og med operative eller taktiske (kortsiktige) beslutninger i perioden før oppstart, må det enten utsettes. Alternativt må påtroppende leder involveres. Det er selvsagt ikke nok å informere en påtroppende leder om beslutninger du som nærmeste overordnede har tatt, eller som den konstituerte har tatt.

Dersom det er nødvendig, må påtroppende delta på møter eller sam­linger der kritiske prosesser diskuteres og beslutninger vurderes tatt. Her vil noe kunne planlegges og forutsies, mens andre ganger dukker utfor­dringene plutselig opp og må håndteres der og da. Det viktigste for meg er å signalisere det jeg og mange nye ledere har opplevd: at beslutninger blir tatt over hodet på den nye lederen i perioden før oppstart. Sett dette på dagsordenen og bli enige om hvordan slike eventualiteter skal og bør håndteres.

Det samme gjelder selvsagt dersom det er nærmeste leder som holder fortet. Dette er for øvrig ikke helt uvanlig og heller ikke helt ukomplisert. Spennet går fra at en som nærmeste leder nærmest lever seg inn i og tar en rekke beslutninger på vegne av påtroppende til dem som sier de skal fylle rollen, men gjør det bare i navnet og ikke i gavnet. Her må du som nærmeste leder faktisk gi deg selv et mandat for denne interimsperioden. I tillegg vil en slik løsning trolig føre til at du må ha jevnlig kontakt med påtroppende leder. Det er dessverre altfor mange eksempler på styrele­dere som blir arbeidende styreledere i mellomperioden, og som defini­tivt ikke klarer å gå tilbake til å være «bare» styreleder. Det at nærmeste leder har et personlig eierforhold til en del av beslutningene, kan lede til problemer og til og med konflikter når påtroppende kommer og fak­tisk reverserer disse beslutningen. Kuren er her som ellers igjennom et lederskifte: dialog. Som en leder sa det: «Det er bedre å snakke for mye enn for lite.»

Det viktigste er at en konstituert leder får et mandat for hva vedkom­mende skal og ikke skal gjøre i perioden. Det samme gjelder selvsagt for innleie av en midlertidig leder. Mandatet må være skriftlig, og det må vurderes om det skal skrives en form for logg i perioden. En logg er et slags referat om hva som er gjort, hvilke beslutninger er tatt eller utsatt, hvem som er ansvarlig for hva, hvilke prosesser og prosjekter som er hvor, og ikke minst hva overtar den påtroppende lederen. Det skriftlige mandatet overføres selvsagt via en dialog med muligheter for innspill fra både avtroppende og konstituert.

Som nærmeste leder må du selvsagt vurdere hvor mye den konsti­tuerte må jobbe for å holde hjulene i gang i påvente av ny leder. Mange konstituerte må samtidig gjøre jobben de er ansatt i, og for noen kan dette bli vel mye å bære. Slik sett må du som nærmeste overordnede vurdere den totale 

Når konstituert leder søker på stillingen

Et annet og særdeles viktig poeng er å analysere hva det betyr og innebæ­rer dersom den konstituerte også søker på stillingen. Jeg har altfor mange eksempler på konstituerte ledere som har søkt på jobben, fått et nei, ikke er blitt debrifet og likevel skal fortsette som leder i den enheten den nye lederen skal lede. Der de fleste forbigåtte konstituerte lederne rykker ned og fortsetter i kraft av sin stilling gjerne som del av den nye lederens ledergruppe. Dermed kan virksomheten ha skapt både en misfornøyd underordnet leder og deltager i ledergruppen, og det er jo ikke akkurat det en ny leder trenger i den krevende oppstarts- og etableringsprosessen. Det er selvsagt heller ikke den nye lederen som skal debrife den forbigåtte. Det skal nærmeste leder ha gjort. Dessverre syndes dette med altfor ofte, og en slik «unfinished business» kan fort bli en særdeles stor ekstrabe­lastning for en ny leder. Han eller hun trenger velvilje og forståelse, ikke surmuling og motstand.

Jeg har flere eksempler på at nye ledere ikke var klar over at en eller til og med flere i ledergruppen var søkere på stillingen. Denne typen infor­masjon bør senest komme opp i andregangsintervjuet. En slik unnlatel­sessynd fra deg som nærmeste overordnede er både uetisk, uøkonomisk og urettferdig. En forbigått søker bør selvsagt også bli forklart hvorfor vedkommende ikke nådde opp og samtidig må en ha diskutert hvordan en skal oppføre seg og forholde seg til den nye lederen. Eksemplene på interne forbigåtte søkere som blir motspillere og motstandere for nye ledere, er altfor mange. Særlig gjelder dette konstituerte som har sittet i perioder på ett–to år, noe som selvsagt er merkverdig. Merkverdig fordi de jo har vært i jobben så lenge og dermed må ha gjort iallfall en «grei jobb», som en konstituert leder som ble vraket, sa det.

Et annet poeng er at jeg registrerer at flere slike forbigåtte ledere velger å slutte etter kort tid. De har tatt signalet om at de ikke vil bli satset på. Slik sett må du som nærmeste leder også ta det med i beregningen dersom du sier nei til et opprykk. I en debrifsamtale bør du derfor sette dette på dagsordenen, og dersom dette faktisk er en god leder der han eller hun er, er det på sin plass å vurdere forhandlinger for å unngå et nytt lederskifte i kjølvannet av det pågående.

Et tredje poeng er at en trolig må peke ut en konstituert leder lenge før avtroppende har sluttet. Årsaken til det er at i noen tilfeller må vedkom­mende gå inn i prosjekter og prosesser som pågår fortløpende, og som det er viktig at den konstituerte raskest mulig trer inn i. Slik overlapping og overlevering vil i noen tilfeller måtte skje nesten dagen etter at oppsigel­sen ligger på bordet. Særlig gjelder det der det skal tas beslutninger som vil måtte håndteres og implementeres lenge etter at avtroppende leder har sluttet.

Oppsummering

Dersom en velger å besette stillingen med en midlertidig (konstituert) leder, må vedkommende gis et mandat. Når vedkommende trer inn og overtar hele eller deler av jobben, vil variere. En konstituert leder kan og noen ganger bare må ta over prosjekter og prosesser som avtroppende holder i, fordi de skal videreføres etter at avtroppende har sluttet. Sam­spillet mellom nærmeste leder, avtroppende og konstituert er viktig å avtalefeste. Videre må nærmeste leder tenke nøye igjennom perioden og prosessen dersom han eller hun velger å holde fortet selv. Påtroppende leder bør informeres om «regimet» frem til oppstart og på hvilken måte han eller hun kan, bør og skal involveres i de ulike aktivitetene som natur­lig nok vil påløpe i perioden før oppstart.

Tekst: Frode Dale, lederlos, forfatter og ledelsesrådgiver  Foto: Ingar Næss og Istock.com

Frode Dale_900x465.jpg