I mitt virke som omsetningsutvikler er jeg i kontakt med et vidt spekter av bedrifter innen forskjellige bransjer. Jeg jobber hovedsakelig med bedring av salgsfunksjonen. Erfaringene jeg har gjort, dog, er at man ikke kan lykkes med å bedre salgsfunksjonen uten å se helheten. 

Omsetningsfunksjonen
Som verktøy for å heve blikket og få en bedrift til å se salgsfunksjonen i et bredere perspektiv, bruker vi begrepet "omsetningsfunksjonen." I stedet for å fokusere på økt salg, søker vi å øke den lønnsomme omsetningen. Vi har et omsetningsfokus i stedet for et salgsfokus.
Vi oppnår med dette å bryte ned skillet mellom de forskjellige funksjonene i en bedrift som skal bidra til omsetningen. Det åpner for et konstruktivt og produktivitetsfremmende samarbeid mellom de ulike funksjoner.
Typisk i en bedrift er det én av funksjonene som er drivkraften mens andre funksjoner understøtter drivfunksjonen. I en del bedrifter er salgsfunksjonen drivende (business-to-business), mens det i andre er markedsføringsfunksjonen som driver omsetningen (business-to-consumer), med salg som støttefunksjon.

Bidrag til økt omsetning
Hvis vi velger dette bredere perspektivet, kan vi danne oss et reelt bilde av hvordan hver enkelt funksjon (markedsføring, salg, kommunikasjon, service, support, produksjon, toppledelse, leveranse og så videre) bidrar til en gitt bedrifts omsetning. Da er det også mulig å gjøre grep som faktisk bidrar til å øke omsetningen på kort og lang sikt.
Som et eksempel. I en bedrift vi kjenner er det slik at salgsavdelingens hovedfokus i omsetningssyklusen er fasen frem til en kunde har tegnet en avtale. Deretter tar leveranseapparatet over førersetet - uten at salg slipper helt taket. I denne bedriften er det nemlig slik at det ikke utveksles en krone som følge av at kunden tegner avtale.
Transaksjonene følger som en funksjon av at kunden tar i bruk bedriftens tjenester - noe som er en frivillig sak. Hvis ikke leveranseapparatet i samarbeid med salgsavdelingen klarer å få den nye kunden til først å ta i bruk tjenesten i et økende omfang - omsetter bedriften svært lite på denne kunden. En rask analyse av situasjonen gjorde det åpenbart at for å øke omsetningen måtte man se en større helhet enn bare én av funksjonene. Det samme gjelder for alle bedrifter.
Snakker ikke sammen
I mange selskaper bidrar markedsføring og kommunikasjon til å skape troverdighet for bedriften og skaper etterspørsel etter selskapets løsninger, noe som igjen gjør det lettere for salgsavdelingen å sluttføre salg. I andre bedrifter er det essensielt at toppledelsen bidrar med å åpne dører slik at selgerne kan få en fot innenfor.
Vi har sett mange eksempler på at dårlig service og oppfølging fra leveranseapparatet gjør salgsjobben umulig, mens god service og oppfølging av leveranseapparater gjør jobben lettere. Vi har sett bedrifter med fantastiske produkter, et godt leveranseapparat, og god markedsføring, men en elendig salgsfunksjon - som uunngåelig får problemer med omsetningen.
Vi har også sett selskaper kjøre i gang tung markedsføring for løsninger som levereanseapparatet ikke er i stand til å levere, eller som salg vet ikke vil slå an i markedet. Dette skyldes simpelthen at de forskjellige funksjonene som utgjør omsetningsfunksjonen ikke snakker sammen, ikke er koordinert, ikke samarbeider, ikke er målstyrte og så videre.
En dessverre alt for utbredt feil i mange bedrifter er å undervurdere hva som skal til ved lansering av nye produkter og tjenester. Man har ikke reflektert nok over hvilke grunnleggende behov man søker å dekke med det nye produktet. Man har ikke analysert hvilken kjøpetrang et nytt produkt vil skape i målgruppene, og man har ikke gode hypoteser om hvilke kjøpeprosesser som ligger bak kundekjøp.
Kombinerer man dette med bedrifters ofte manglende vurdering av hvilke salgs- og markedskanaler som skaper best resultater i skjæringen mellom kostnadseffektivitet og omsetningseffektivitet, får man feilslåtte nysatsinger.

Eksempel på analyse over markedskanaler, kjøpetrang og kjøpeprosess
Salgskanal Kjøpetrang Kjøpeprosess
Feltselgere Lav Tung
Telefonsalg/forhandlerapparat Middels Middels
Mekaniske kanaler (web, katalog, e-post) Høy Enkel

Ovenstående matrise er et enkelt analyseverktøy for vurdering av hvilke salgs- og markedskanaler som er egnet ved lansering av et nytt produkt. Man fyller først ut forventet kjøpetrang (hvor stor underliggende interesse man forventer for produktet) og kjøpeprosess (hvor grundig vurderings- og beslutningsprosessene på kundesiden forventningsvis vil være).

Vurderer salgs- og markedskanal 
Når dette er etablert, kan man vurdere hvilke salgs- og markedskanal som kan skape ønskede resultater. (Det bør ligge betydelige undersøkelser bak vurdering av kjøpetrang og kjøpeprosesser. Dybdeintervjuer med kunder og prospektive kunder kan gi slike svar.)
I situasjoner med tunge kjøpeprosesser og lav kjøpetrang vil man typisk måtte dekke markedet med egne ansatte og høyt trente feltselgere.
Situasjoner med middels tunge kjøpeprosesser og middels kjøpetrang kan bearbeides av telefonselgere eller via indirekte salgskanaler som forhandlere eller agenter.
Situasjoner med høy kjøpetrang og enkle kjøpeprosesser kan ofte betjenes meget kostnads- og omsetningseffektivt med mekaniske kanaler som katalog, web eller e-post.
En av grunnene til at nettbasert handel ikke tok av de første årene var at kunder hadde mye tyngre kjøpeprosesser enn det salgskanalen (web) kunne håndtere. Når kjøpere har mange spørsmål og samtidig er usikre, fungerer mekaniske salgskanaler dårlig.
Nå som e-handel er utbredt og folk er tryggere på slik handel, er kjøpeprosessene til kundene mye enklere. Parallelt har e-handel blitt mer ”sexy”, og man opplever en økt kjøpetrang ved digital handel som gir en positiv selvforsterkende effekt.
Tekst: Jens T. Kanden