En kan si at salg har utviklet seg grovt sett gjennom tre faser siden krigen. I første fase, som varte frem til midten av 1970-tallet, dreide salg seg om å overtale kunder til å kjøpe. Salg var et enkelt fag som stilte begrensede krav til kompetanse.
I den andre fasen, fra midten av 1970-tallet til midten av 1990-tallet, dreide salg seg om å selge prepakketerte løsninger på identifiserte problemer. Selv om denne type salg stilte større krav til selgere og salgsorganisasjoner, var salg som fagområde fortsatt relativt ukomplisert.
I den fasen som begynte midtveis på 1990-tallet og som fortsatt gjelder, dreier salg seg om å diagnostisere kunders situasjon og utfordringer. Deretter må den selgende bedrift utvikle, implementere og evaluere løsninger som gir god avkastning for kunden og som bidrar til at selger differensierer seg på en positiv måte i forhold til konkurrenter.
Legger vi til globaliseringen med økt konkurranse, er salg blitt et komplisert fagområde som stiller store krav til en gitt salgsorganisasjons salgsledelse, selgerkorps, organisering, systemer, informasjonsutveksling samt koordinering og samhandling mellom alle funksjoner som bidrar til å skape lønnsom omsetning.

Skape troverdig dialog 
Moderne salg, eller komplekse salg om man vil, er en stor utfordring, og selgende bedrifter må skaffe seg innsikt i kunders situasjon, kjenne kunders kunder og deres situasjon, og kartlegge kunders kjøpeprosesser og beslutningsstrukturer. Selgende bedrifter må evne å skape en troverdig, løpende, og diagnostiserende dialog med prospekter og kunder, som på sin side blir stadig mer sofistikerte kjøpere og stiller tøffe krav til sine leverandører.
Mekanismer på kjøpesiden som økt bruk av anbud eller anbudslignende prosesser og sentralisering og koordinering av kjøpeprosesser, gjør ikke hverdagen enklere for salgsorienterte bedrifter.

Multitalenter
Som svar på en mer kompleks og konkurranseutsatt hverdag må selgende organisasjoner utvikle og implementere robuste og sofistikerte salgsstrategier. De må utvikle, innføre, og trene på mer effektive og strategisk forankrede salgs- og salgsledelsesmetodikker som dekker nye salgssituasjoner og på en bedre måte håndterer eksisterende salgssituasjoner.
De mennesker som rekrutteres, trenes og utvikles i salgsledelse og salg må være multitalenter som behersker salg som fag, har god forretningsforståelse, og evner å forstå og formidle komplekse løsninger til forretningsfolk.
Selskaper, fra toppledelse og nedover, må jobbe målrettet og bevisst for å skape vinnende salgskulturer som gjennomsyrer alle ansatte i bedriften, ikke bare selgerne. Disse kulturene må, ved siden av å være efficiente (kostnadseffektive) og effektive (skape resultater), også ivareta et selskaps omdømme og etterleve dets verdier og normer.
Vi skal derfor i en serie artikler se på salg som fagområde, funksjon og håndverk fra et topplederperspektiv. I dette nummeret ser vi på salgskultur som drivkraft for suksess.

Salgskultur som drivkraft for suksess
Et selskaps salgskultur skal sørge for at selgerkorpsets atferd er slik at det leverer forventede salgsresultater og samtidig forvalter omdømmet i tråd med selskapets misjon, normer, og verdier.

Kultur
Salgskulturen er de uskrevne reglene og normene som styrer atferd og valg som selgere og salgssjefer gjør i sin hverdag. Kultur er forankret i en gitt bedrifts historie, og den endrer og utvikler seg over tid. I noen organisasjoner endrer salgskulturen seg som følge av bevisste, målstyrte prosesser, mens den i andre utvikler seg “på egen hånd”.
En salgskultur er basert på normer som beskriver forventet atferd og verdier som fungerer som rettesnor når en medarbeider må velge. Verdier og normer kan være dokumenterte og bli klart kommunisert, eller de kan være underforståtte og bli kommunisert uformelt.

Store konsekvenser
Konsekvensene av ikke å ha et topplederforankret bevisst og proaktivt forhold til eget selskaps salgskultur kan bli store. Tine-saken hvor konsernsjefen måtte gå og konkurransetilsynet ila en bot på 45 millioner kroner er ett eksempel som illustrerer dette. Vi har også sett flere eksempler hvor veldedige organisasjoner har satt bort medlemsverving/loddsalg til salgsselskaper med en aggressiv salgskultur, som ikke er forenlig med oppdragsgivers verdier og som derved svekker oppdragsgivers omdømme.

Salgssjefen viktigste enkeltfaktor
Det er mange elementer som påvirker salgskulturen, men den kanskje viktigste enkeltfaktor er salgssjefene i frontlinjen som målbærer og definerer salgskulturen gjennom ord og handlinger. Når salgssjefene gjør valg som stemmer med selskapets normer og verdier får man samsvar mellom faktisk og ønsket kultur.
En dårlig salgskultur fører over tid uunngåelig til svake salgsresultater, og det kan være en betydelig utfordring å snu en kulturbetinget negativ salgsutvikling.
Som toppleder bør man spørre seg: “Hva slags salgskultur råder i selskapet?”, “Er salgskulturen i tråd med selskapets visjon, mål og verdier?” og “Hva slags kultur bør vi ha, og hvordan bygger vi en slik bedre salgskultur?”.

God salgskultur
For å skape en god salgskultur må det legges ned et betydelig kvalitativt arbeid fra toppledelse, mellomledere og øvrige nøkkelinteressenter, så vel som fra den enkelte medarbeider.

• Toppledelsen må selv etterleve selskapets normer og verdier og sørge for at salgssjefene går foran i ord og handling og avstedkommer rett atferd fra sine selgere.
• Toppledelsen må sørge for at selgerkorpset jobber etter en salgsmetode som er forankret i en solid salgsstrategi som igjen er forankret i selskapets misjon, verdier og normer. Dette må dokumenteres og kommuniseres.
• Toppledelsen må velge salgssjefer med de rette sterke sider og talenter og sørge for at disse får god opplæring i salgsledelse.
• Toppledelsen må sørge for at rett atferd belønnes - positive kulturbærere må hedres, mens negative kulturbærere må konfronteres og nøytraliseres.

Det er toppledelsens ansvar og plikt å sørge for en salgskultur som skaper ønskede salgsresultater og samtidig foredler selskapets omdømme i tråd med selskapets misjon, verdier og normer.
Tekst: Jens Kanden, har 20 års internasjonal erfaring i salg, salgsledelse og salgsorientert toppledelse. Han har drevet eget salgs og distribusjonsselskap i Los Angeles, og han ledet selskapet bak nettavsien digi.no, før han grunnla HandsOn AS i 2001. HandsOn er et selskap som bistår kunder med å øke omsetning og lønnomhet gjennom utvikling av gode salgsstrategier, implementering av effektive salgsmetoder, kompetanseutvikling samt god omdømmeforedling.

TEKST: Jens T. Kanden, Fagansvarlig / Senior Business Consultant, B2BSALG AS