Hold på selgere og kunder
Ledere bør fokusere også på omsetningsrelaterte forhold ved fusjoner og oppkjøp. En av de vanligste feilene toppledere gjør i oppkjøps- og sammenslåingssituasjoner, er å undervurdere omsetningsrelaterte risiki knyttet til kunder og medarbeidere med kunde- og markedskontakt.

Så snart en sammenslåing er annonsert, vil kundeorienterte medarbeidere - og da særlig selgere - få henvendelser fra bekymrete kunder og opportunistiske konkurrenter.

Markedsfunksjonen og selgerkorpset er primære elementer i å skape omsetning. Paradoksalt nok er toppledere ofte fokusert på integreringsproblematikk og kostnadsreduksjoner ved fusjoner og sammenslåinger på bekostning av de omsetningsskapende funksjoner. Det er dessverre utallige eksempler på at oppkjøpende bedrifter mister fokus på kunder og prospektive kunder og setter fokus på juridiske og praktiske sider ved selve transaksjonen.

Konkurrenter utnytter situasjonen

Mange selskaper i sammenslåingssituasjoner blir overrasket når konkurrenter responderer kraftfullt, bevisst og målrettet på en sammenslåing. Konkurrenter utnytter uro i selgerkorpset og blant kunder. Du kan være sikker på at konkurrenten vet hvem dine beste selgere, salgssjefer og kunder er, og de kan stå rede til å angripe på kort varsel.

Omsetningsvekst oppgis som en av hovedmålsetningene ved de fleste oppkjøp og bedriftssammenslåinger. Samtidig er sviktende evne til å nå omsetningsmål en av de viktigste grunnene til at mange sammenslåinger ikke skaper forventete verdier for eiere.

Uro blant kunder og selgere
Oppkjøp og sammenslåinger skaper alltid uro blant kunder og prospektive kunder og representerer en omsetningsrelatert sårbarhet. Da er det strategisk viktig for ledelsen å prioritere innsalg av sammenslåingen til alle i frontlinjefunksjonene – det vil si dem med direkte kundekontakt for å informere og motivere dem.

Ideelt sett bør ledelsen ha på plass en intern kommunikasjonsplan som de begynner å eksekvere den dagen sammenslåingen annonseres. Nøkkelpoenget med denne planen er å selge sammenslåingen til selgerne først slik at de kan selge den videre til kunder og forretningsforbindelser!

Informerte og motiverte frontlinjemedarbeidere er en forutsetning for å holde på eksisterende kunder og opprettholde momentet i salg og markedsføring mot nye kunder i sammenslåingssituasjoner. Det er også den beste beskyttelsen mot rekrutteringsangrep fra konkurrenter.

Behovet for informasjon
Så viktig er informering av kundepersonell at topplederne i selskapene som skal slås sammen bør besøke kundeorientert personell så snart en sammenslåing er offentliggjort. Det finnes eksempler fra sammenslåingssituasjoner på at hovedvekten av de dyktigste selgerne har akseptert tilbud fra konkurrenter så raskt som en uke etter at sammenslåingen ble kunngjort.

Selgere vil ofte oppleve en sammenslåing som en form for ”illojal” handling fra arbeidsgiver. Det betyr at selgerne i en periode vil føle seg mindre bundet av lojalitet til arbeidsgiver. Jo raskere ledelsen tar tak i selgerne og gjenskaper lojalitetsfølelsen ved å informere dem og inkludere dem i sammenslåingsplanene, jo mindre sårbar blir bedriften for rekrutteringsangrep fra konkurrenter.

I en oppkjøpssituasjon, er det særlig viktig at ledelsen følger opp raskt overfor kundeorientert personell hos det selskapet som blir tatt over.

I forbindelse med sammenslåinger løper det svært mange rykter, de fleste av dem usanne. Disse ryktene er gjerne negative og tegner bilder av dystre konsekvenser for medarbeidere. Det finnes eksempler på organisasjoner som er blitt paralysert av feilaktige rykter, og selgerkorpset er svært usatt.

Slike rykter kan ikke avsannes eller korrigeres simpelthen gjennom en melding på intranettet.

Hva kan toppleder gjøre?

  • Sørge for personlig møte med alle selgerkorpsene
  • Regissert del
  • Spørsmål- og svarseanse
  • Synliggjøre ”Road map” for sammenslåingen


Gi gode svar på spørsmål om:

  • Territorier
  • Kundeporteføljer
  • Nedbemanning
  • Modell for fremtidige lønns- og incentivordninger
  • Om endringer i organisering av selgerkorpset (f.eks. skal to selgerkorps slås sammen?)

Ekstraordinær incentivering av selgerkorps og nøkkelpersonell med kundekontakt i sammenslåingsperioden. Hensikten er å kompensere for uro/usikkerhet, synliggjøre at disse personene verdsettes, motivere til ekstraordinær innsats overfor kunder samt å redusere risiko for at viktige selgere slutter. Incentiveringsaspektet er særlig viktig i situasjoner der sammenslåingsprosessen drøyer ut i tid. Incentiver som gis i denne perioden må komme på toppen av andre ordninger. Vi snakker derfor om ekstraordinær incentivering.

Holde selgerkorpsene løpende informert om utviklingen i sammenslåingsarbeidet gjennom frekvente møter med selgerkorpsene.

Opprette et ekstraordinært krigsteam bestående av en håndfull seniorselgere og et korps av juniorselgere til å støtte disse. Dette teamet fritas fra ordinære oppgaver og har som oppgave å jobbe for å holde på viktige kunder og opprettholde fremdriften i salgsfunksjonen i sammenslåingsperioden – typisk tre til 12 måneder.

Teamet gis autoritet til å skjære gjennom og ta avgjørelser på stående fot. Det skal understøtte de øvrige selgerkorpsene og hjelpe dem med innsalg av sammenslåingen. Risikovurdering av kundeportefølje er en viktig oppgave for teamet med utarbeidelse av konkrete planer for utsatte kunder. Krigsteamet skal følge med på hva konkurrenter foretar seg, utforme svar på konkurrenters fremstøt og trekke inn toppledelsen der situasjonen krever det.

Teamet bør gis både myndighet og ansvar for å koordinere produktporteføljer. På denne måten har man en enhet som kan ta produktavgjørelser og håndtere spørsmål rundt produkter og tjenester i det sammenslåtte selskapet. Dette vil kutte ned tiden det tar for å ta ut raske produktsynergier i markedet.

Det er viktig at krigsrommet bemannes med de beste folkene inklusive teamlederen. Selv om det smerter å ta toppselgere ut av operativt salg, vil de som del av krigsteamet kunne ha en mye større påvirkning på å opprettholde momentet i salgs- og omsetningsutviklingen.

Oppkjøp og sammenslåinger skaper sin egen dynamikk, og det er svært viktig at toppledere tar på alvor utfordringen knyttet til omsetningsrisiki. Personer i frontlinjen, og selgere i særdeleshet, må informeres, incentiveres og motiveres slik at de tar den viktige jobben med innsalg av sammenslåingen overfor kunder. Hvis ikke det skjer, risikerer man at det sammenslåtte selskapet ikke når sine omsetningsmål.
Tekst: Jens Kanden