1.     Det unike med den skandinaviske modellen

Norden – utvilsomt verdens mest likestilte samfunn med størst grad av likhet, og i større grad enn i andre kulturer relativt lite skille mellom høy og lav. Denne likhetstenkningen gjenspeiler seg også i arbeidslivet - det er generelt kort vei til lederen, vi er hverandres arbeidsmiljø, og medarbeidere i Norden ønsker å ta ansvar på vegne av helheten, noe som også forsterkes med det høye utdanningsnivået. Ledere oppfattes ikke som spesielle mennesker – de er vanlige mennesker med et spesielt ansvar. Dette betyr heller ikke at lederen kan fraskrive seg ansvar - med lederansvaret følger det å få frem driv, engasjement og ansvarsfølelse hos de som ikke har en formell lederrolle. Imidlertid pålegges og læres ledere i dag mekaniske og fragmenterte løsninger innen leder- og organisasjonsutvikling, enten det gjelder målstyring, 360 graders undersøkelser, downsizing, lærende organisasjoner, outsourcing, selvstyrte team, TQM, LEAN, verdibasert ledelse, prestasjonsledelse osv. Nordens lederskap og dynamiske tilnærming har for lengst tatt inn over seg at ledelse innebærer mer; å tydeliggjøre krav og forventninger ut over det som kan måles i form av prestasjoner. Ferdigpakkede løsninger med denne tilnærmingen, for en stor del hentet fra USA, passer rett og slett ikke inn.

2.     Same shit – new wrapping?

Til tross for dette har mange virksomheter og ledere i Norge måttet forholde seg til importerte organisasjonsutviklingsmodeller som i praksis virker langt fra det som er naturlig for oss. I helse-Norge ser vi nå et regime i hjemmehjelpstjenesten der måling og rapportering av 10-minutrer og kvarter til middagslaging, dusj, renhold osv er så utbredt og omfattende at medarbeidere i mindre og mindre grad ser gleden ved å være til nytte, eller føler seg oppmuntret til å yte ekstra innsats i en så samfunnsviktig jobb. Man kan spørre seg om ikke målstyring og LEAN, som i stadig økende grad benyttes, alene i vesentlig grad bidrar både til utbrenthet og økt sykefravær blant de ansatte. Slike system fratar medarbeidere lov til å ta ansvar og vise initiativ, styre sin egen tid, velge metoder og treffe beslutninger. I verste fall er de en brikke i andres vilje, der initiativ erstattes med mekanisk produksjon, engasjement med kun det å komme på jobb og ansvarslyst fortrenges av detaljert rapportering.

 

Historien gjentar seg

En slik umenneskeliggjøring av arbeid gjør det nærliggende å sammenligne med tankesettet i Frederic Taylors teori fra 1911, med utspring i bilindustrien i USA. Hovedtanken den gang var at siden all tankevirksomhet var løftet fra produksjonslinjene, var nettopp dette lederens primære oppgave. De menneskelige ”delene” (arbeiderne), som i all hovedsak var ufaglært arbeidskraft, ble ansett som utskiftbare maskindeler, og arbeidet kontrollert med bruk av stoppeklokke – tilsvarende hjemmehjelpstjenesten i Norge. Disse teoriene beregnet for hierarkiske systemer og kontrollregimer er såpass seiglivede at de fremdeles finnes i hele den vestlige verden. Et av de bærende elementer er bl.a. utstrakt bruk av målstyring som intern prestasjonsdriver løsrevet fra virksomhetens egentlige hensikt og mål eller brukernes og kundenes behov.

3.     Thorsruds arv - hvor står vi i dag?

I Norge tok vi inn over oss medbestemmelse og delaktighet og nedfelte dette i Arbeidsmiljøloven. Dette var en følge bl.a. av arbeidslivsforskeren Einar Thorsruds arbeid på 60-tallet knyttet til jobbvariasjon og meningsfylt arbeid. Fundamentet er på plass, også i lovverket. Egentlig er vi der….iallefall nesten.

 

Utvikling av et godt medarbeiderskap handler om hvordan ansatte forholder seg til både arbeidsoppgavene, arbeidsgiver, kollegaer og kunder. Basisen i utviklingsarbeidet bygger på medarbeidernes engasjement, arbeidsglede og yrkesstolthet.

Manglende engasjement koster

Manglende engasjement og fravær av ansvar og delaktighet utgjør dessuten årlig store pengebeløp. En studie av svensk byggeindustri gjennomført av Chalmers Tekniska Högskola i Gøteborg belyser dette godt. Undersøkelsen konkluderer med at av all feilretting som ble utført i bransjen, kunne hele 55 prosent tilbakeføres til slurv som følge av manglende engasjement. Kostnadsmessig utgjør dette samme beløp som bransjens fortjeneste! (Syke)fravær koster, men manglende engasjement koster sannsynligvis mer.

 

4.     Tips til innføring av medarbeiderskap

Medarbeiderskapet berører oss alle, uavhengig av posisjon, og er et sentralt element for å kunne skape gode utviklingsprosesser.

 

1. Stopp fragmentert lederutvikling - inkluder alle medarbeiderne

Ensidig fokus på lederutvikling kan i beste fall gi lederne påfyll i form av selvutvikling og ny realkompetanse. Problemene viser seg ofte når det som lederen har lært på kurset skal oversettes for de andre på jobben. I tillegg er vår erfaring at det er vanskelig for lederen å få den nyervervede kunnskapen til å passe inn i hverdagens realiteter. Dette er de to største problemene ledere opplever når de er tilbake i sin egen avdeling etter å ha deltatt på kurs.

Til sammenligning blir det som om den ene ektefellen går til rådgivning alene – og når hun kommer hjem (til den samme gretne gubben som fortsatt sitter foran TV’en) og skal få aksept for det hun og terapeuten har blitt enige om, er en lite smart tilnærming på parets utfordringer.

For å utvikle god ledelse og godt medarbeiderskap er vår erfaring at det utvikles best sammen.  Flere undersøkelser dokumenterer at godt medarbeiderskap bidrar til at det blir enklere å være i lederrollen, det påvirker lederskapet i positiv retning og gir betydelig utslag på bunnlinjen i form av økt produktivitet og effektivitet hos medarbeiderne.  

Professor Stefan Tengblad ved Universitetet i Göteborg, hevder at det finnes ingen dokumenterte undersøkelser som gir belegg for at en bestemt type ledelse fremfor andre gir økonomisk fremgang.


2. Nedenfra og opp – fokus på det vi er her for å gjøre og hvor skoen trykker

De færreste organisasjoner har ressurser i form av tid og kostnader til å trekke folk ut av jobben og inn på kurs over lang tid. For de aller fleste må utviklingsarbeidet gjøres parallelt med det daglige arbeidet. For å komme raskt i gang med innføring av Medarbeiderskap er det viktig å ha fokus på arbeidsoppgaven og det vi er her for å gjøre. Knytt utviklingsarbeidet opp mot oppgavene og hverdagens realiteter så raskt som mulig i prosessen. Vår erfaring er at medarbeiderne, i minst like stor grad som lederne, vet hvor skoen trykker og lengter etter å få gjort noe konstruktivt med saken. Misnøye gir enorme energilekkasjer og hindrer oss fra å gjøre vårt beste når vi kommer på jobben.

3. Arbeidsglede og engasjement er suksessfaktorer

”Leder – kom og motiver meg!”

I arbeidsgleden og engasjementet ligger grunnlaget for vår yrkesstolthet og her er rammebetingelser for varig innsats og de gode resultatene. ”Jeg må få lov å levere”, ”frustrasjoner er så utrolig forstyrrende i forhold til jobben min” er hjertesukk vi har hørt mange ganger.

Lederen har et stort ansvar for å gi rom til arbeidsglede og engasjement, men det sier seg selv at å legge dette ansvaret over på én person alene vil være en nokså umenneskelig oppgave basert på en ditto naiv oppfatning om at lederen sitter på alle riktige svar. Faktum er at arbeidsglede og engasjement er basert på indre drivkrefter, derfor hjelper det dessverre lite å rope ut bestillingen; ”Leder, kom hit og gi meg arbeidsglede”.

Det skjer kraftfulle saker når den enkelte medarbeider gis anledning til å få et møte med seg selv og sine positive egenskaper. Selvinnsikt på individnivå og positiv feedback tenner en gnist, gir lyst og forståelse om at videreutvikling i liten grad kan tillegges lederen, og i høy grad tydeliggjør det egenansvaret hver av oss har til å ta tak i det som driver eget engasjement.

4. Avklar roller og behov

At alle er ansvarlige for hverandres arbeidsmiljø, betyr ikke at lederen skal fraskrive seg ansvaret. Det handler heller ikke om selvstyrte grupper – som for tiden er en trend vi ser i en del amerikanske organisasjoner. (Apropos; disse er ikke selvstyrte grupper selv om de gjerne fremstilles slik, men organisasjoner med et ekstremt kontrollregime på individnivå).

 

Forpliktende samspill betyr i praksis at både ledere og medarbeidere tar ansvar og viser profesjonalitet for å skape en god og effektiv arbeidsplass. For at dette skal ha rot i virkeligheten innebærer det at vi setter rammer for forventninger og krav som begge parter har med henblikk på å få jobben gjort.

 

Konklusjon

Vår erfaring er at den skandinaviske ledermodellen og medarbeiderskap fungerer uavhengig av bransje. Resultatene er spesielt tydelige og godt dokumenterte når det gjelder redusert (syke)fravær og økt effektivitet.

 

Utvikling av Skandinavisk ledermodell kjennetegnes ved at

1.      De kulturelle kjennetegnene fra samfunnslivet lar seg overføre til organisasjonen, for eksempel sterk grad av likestilling og forholdsvis flate strukturer

2.      Individets stilling er sentralt og fungerer godt i systemer hvor fellesskap og samspill er verdsatt

3.      Gir varige endringer fordi de er bredt fundamentert og har eierskap på alle nivå

Teamwork AS; etablert i 1985 av Johan Velten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i selskapet.

Skribenter:

Dag Møkleby, utdannet cand oecon fra UiO, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med mange års erfaring fra departement og direktorat, arbeider han til daglig med medarbeiderskap, med spisskompetanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser.

 

Bente Karoliussen, er utdannet i markedsføring, informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn fra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som organisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på medarbeiderskap.