Mer tilgjengelig

Madsen opplever som så mange andre at tilgjengeligheten er annerledes nå enn før, at ting kobles sammen og at man blander fritid og jobb i stor grad.

– Mulighetene som ligger i teknologien, gjør at man er mer enn før. Men dette er et generelt inntrykk – er du sykepleier og jobber fra 7 til 3, så er kanskje ikke arbeidshverdagen annerledes i dag enn før. Bruken av teknologi varierer mellom yrkesgruppene, og det er mest utbredt med sammenkobling der man bruker IT i det daglige arbeidet.

– Det som er positivt med dette, er at du får større fleksibilitet og kan gjøre ting når det passer bedre for deg. Men det må være en god forventningsavklaring i bunn, slik at det ikke forventes noe annet enn det som faktisk blir gjort. Da får du ikke nødvendigvis noen god effekt. Du som leder må være helt tydelig på dette. Hvis du forventer at de ansatte skal utføre en del av jobben utenfor normal arbeidstid så må de ansatte vite om det. Og de må også få vite hvilke holdninger ledelsen har til disse forventningene, blant annet hvordan det blir kompensert – får man ekstra betalt eller kompenseres det på andre måter. Hvis avklaringen er tydelig, blir det lettere å håndtere slike overganger mellom jobb og fritid.

Syke barn

Madsen er opptatt av at ledelsen skal se de ansatte og ivareta hele mennesket. Hun mener at arbeidstakere som har sunne og produktive liv både hjemme og på jobb, gjør det bedre på alle plan. Itema har iverksatt flere tiltak for å sikre dette, noe som har gitt gode resultater.

– Jeg er fan av at man skiller mest mulig mellom jobb og privatliv. Overtid er noe jeg ikke er veldig glad i. Overtid skal derfor være unntaksvis, ikke regelen. Det er verken produktivt eller prestasjonsfremmende å jobbe lenge og mye. Å gjøre seg ferdig for så å ta helt fri, er nødvendig for at man skal trives i jobben. Vi er jo i utgangspunktet 24/7-mennesker hvis du ser på mulighetene for å være pålogget og bruke teknologien i dag. Men vi bør ikke jobbe mer enn det som er den tilmålte arbeidstiden.

– Det kan så klart være perioder som er mer hektiske enn andre, spesielt hvis det er frister som skal nås. Men dette bør være unntaket. Eventuell overtid må være klart og tydelig regulert. Hvis man skal blande jobb og fritid, må det være til arbeidstakerens fordel. At arbeidstakeren får en gevinst av det, som for eksempel en arbeidstid som er tilpasset hjemmet og hverdagen.

– Hos oss fører vi timer, ikke dager. Det vil si at du selv kan mikse arbeidstiden din slik du vil. Hvis du må være hjemme med sykt barn, og barnet ikke trenger tilsyn hele tiden, kan du for eksempel ha 5 timer med sykt barn og 2,5 time jobb. Dette bestemmer den ansatte selv. Men det skal ikke være slik at de har 7,5 time sykt barn og så må jobbe 4 timer ekstra for å kompensere. Å jobbe når man har sykt barn, er noe den ansatte bestemmer helt selv, og noe vi kan tilpasse oss til siden vi fører timer og ikke dager. Da slipper man for eksempel å ta hele sykedager hvis man ikke har behov for det, bare fordi man ikke kan komme på jobb.

Hjelpe familien

Madsen poengterer at Itema liker å være proaktive. Hvis noen har behov for ekstra tiltak, settes disse inn i en tidlig fase. Bedriften, som ble startet i 2000, har 27 ansatte.

– Hvis det er noen som har behov for trening, medisinsk hjelp, fysioterapi, kiropraktor eller annet, kobles dette inn så tidlig som mulig. De ansatte får dekket det de trenger for å være mer friske – og dermed være på jobb. For eksempel får noen dekket spesialtrening og/eller personlig trener fordi de har diagnoser som tilsier dette. Dette er til fordel for den ansatte. Vi har ikke like tiltak for alle, de tilpasses individuelt for hver enkelt. Noen har behov for støtte til ryggskole, andre til ergoterapeut. Dette er selvfølgelig bra for bedriften, siden de ansatte i større grad går på jobb, men det viktigste er at den ansatte får et best mulig liv og en hverdag som fungerer. Vi skal være en arbeidsplass som gjør at du gleder deg til å stå opp om morgenen og gå på jobb.

– Vi hjelper like gjerne den øvrige familien, så tiltakene kan være rettet mot partner og barn, slik at den ansatte får en bedre hverdag. Det hjelper ikke å hjelpe den ansatte direkte, hvis problemet sitter et annet sted. Eksempler på dette kan være støtte i krevende perioder i livet der man trenger ekstra hjelp hjemme, for eksempel aupair, barnevakt, vaskehjelp eller innkjøp av utstyr som hjelper. Familien må fungere for at den ansatte skal ha det bra!

– I tillegg prøver vi å dra med damene, siden vi er en bedrift med nesten bare mannlige ansatte. Vi arrangerer for eksempel damenes aften, bare for partnerne, slik at de blir bedre kjent. Dette igjen gir bedre kvalitet når vi har familiesamlinger. Partnerne skal ha noe igjen for at den de er sammen med, er ansatt hos oss. Blant annet har vi hvert år julebord, samt en utenlandstur hvor partnerne deltar. I tillegg arrangerer vi familiedager med barn, for eksempel en akedag, klatredag eller lignende.

Lone1.jpg

Personlig utvikling

Itema er en IT-bedrift med programmerere som leies ut til teknologibedrifter. IT-faget er dermed en sentral kompetanse, og Madsen forklarer at de er opptatt av faglig påfyll. Men i tillegg utvikler de ansatte seg på et personlig plan.

– Vi sørger for å ha påfyll av personlig utvikling, der de ansatte blir kjent med styrker og verdier og hvordan de kan bruke det i hverdagen. Det gir en følelse av mestring når du får jobbe med ting som treffer verdiene og holdningene dine. Det faglige er jo interessen til de ansatte, så der utvikler de seg helt naturlig. Den personlige utviklingen sørger vi for ved å leie inn eksterne samarbeidspartnere.

– Et eksempel er at vi forrige helg hadde et arrangement for de ansatte. Da hadde vi én dag med IT-fag og én dag der vi leide inn utviklingsselskapet Mind for å jobbe med styrkebasert trening. Da fikk de ansatte finne frem til styrkene sine og lage en plan for hvordan de kan bruke disse i hverdagen.

Medarbeidermålinger

Madsen viser til at de hele tiden måler medarbeidernes trivsel og effektivitet. Blant annet har de kommet til topps de to gangene de har deltatt i undersøkelsen «Great Place to Work».

– Vi har også egne målinger hvert år, der vi spør de ansatte hva de forventer av arbeidsplassen og hvordan de vil ha det her. Så måler vi på disse tingene. Dermed er de ansatte med på å legge premissene for undersøkelsen selv. Vi stiller spørsmål ut fra det de har angitt er viktig, og måler om vi klarer å oppfylle det. Da får vi avdekket om folk er fornøyd med oppfølging, ledelsen, sin egen utvikling og mange andre ting.

– Vi måler også hvor godt de ansatte gjør det. Våre ansatte er ute i konsulentoppdrag, og vi foretar målinger hver gang der er ferdige med et oppdrag. De svarer på spørsmål om hvorvidt de fikk utnyttet potensialet sitt, hvor involvert de fikk være i prosessene og så videre. I tillegg har vi jo også medarbeidersamtaler og oppfølgingssamtaler, slik at medarbeiderne følges best mulig opp.

– Hvis de ansatte sier at de ikke er fornøyd, så analyserer vi på nytt. De påvirker for eksempel hvilke oppdrag de skal ta, slik at de får spennende oppdrag der de får brukt kompetansen sin. Hvis de ikke er fornøyd, avdekker vi hva som ikke er ok og retter opp dette til neste gang. Dermed får hver enkelt ansatt lage sin egen kravspesifikasjon. Noen er opptatt av å være lengre i et oppdrag, andre liker å bytte ofte, andre igjen har nytte-/kundeverdi som fokus osv. Vi har en flat struktur som gjør at vi kjenner hver enkelt godt. Dermed vet vi hvor vi må inn og korrigere og hvilke støttetiltak som trengs. Det er ikke alltid vi kan løse alt selv, da bruker vi underleverandører og eksterne tjenester.

Kultur for utvikling

Madsen mener også at den ansatte selv har et ansvar for å kommunisere hva de har behov for, samt å nyttiggjøre seg den personlige utviklingen de får.

– Generelt sett må de ansatte bli bevisst på hva de ønsker. Det er ikke alltid noen spør dem om det, slik vi gjør hos oss. De må stille seg spørsmålet om hvordan de ønsker å utvikle seg, både faglig og personlig. Hos oss tenker vi slik at vi gir dem mange verktøy for at de skal utvikle seg personlig, men de må selv se gevinsten ved å ta dem i bruk. Det er ikke et krav å ta i bruk verktøy vi presenterer, men et valg de må ta selv. Noen velger å bare konsentrere seg om den faglige utviklingen. De må også si fra hvis det de har av verktøy ikke fungerer. De har ansvaret for egen utvikling selv. Heldigvis har vi smarte folk hos oss som verdsetter mulighet for egenutvikling.

– Alt ligger i kulturen. En god kultur gjør det lett for de ansatte å gjøre endringer. Men det tar tid å bygge kultur, man må være tålmodig og gjøre ting over tid for å oppnå tillit og lojalitet. Det tar litt tid til å bli kjent med kulturen etter at man er ansatt. Ledelsen og de ansatte må i fellesskap først skape en god kultur før man kan høste gevinst og endring. Her har verdier og holdninger mye å si. Vi involverer de ansatte i strategien, visjonene og verdiene våre, slik at de får eierskap til hvordan selskapet skal være, avslutter Madsen.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS / FOTO: PRIVAT.