For å belyse dette paradokset er det nødvendig å gå nærmere inn på ledelse og makt.  Ledelse innebærer å legge til rette for at andre kan levere og skape resultater i henhold til felles mål. Det vil igjen si at lederens prestasjoner skapes og vurderes gjennom det andre leverer. Han forventes å levere på flere resultatmål – ikke bare overskudd på bunnlinjen, men bedriftens omdømme og ansattes tilfredshet. Det innebærer at i tillegg til det som leveres – er det avgjørende hvordan det leveres.  Å få folk til å trives, samarbeide godt og levere i henhold til organisasjonens verdier og policy krever mye av det vi kaller myke verdier og egenskaper.  Samtidig må vi være oppmerksom på at ledere er en del av en helhet med forretningsområder/avdelinger de må forholde seg til, og er avhengige av. Her handler det om å gi og ta. De er også underlagt rammebetingelser fra styre/eiere gjennom felles krav og forventninger. I tillegg påvirkes de av ytre rammebetingelser i markedet og samfunnet ellers.  Handlingsrommet er derfor begrenset og trenger en lederstil som kan tydeliggjøre og beskytte dette best mulig.  Både mot interne og eksterne ”trusler”.

Lederen må være villig, og ha myndighet til å kunne ivareta mulighetene for å kunne levere til forventning - som gruppe, avdeling og enkeltpersoner. Det krever mer enn den myke siden ved ledelse, det krever ofte mot, autoritet og makt.  Egenskaper som fort kan true de ansattes tillit til leder.  Det er derfor et paradoks at den samme tilliten er avhengig av at noen er i stand til - og villig til - å forvalte makt i organisasjonens interesser. 

For å utdype nærmere kan det være nyttig å se på et eksempel:

Olav har ansvar for et nytt prosjekt med en ny kunde.  Han erfarer raskt at prosjektet er komplekst.  Kunden er krevende, utålmodig og lite forutsigbar. Han strekker seg langt for å innfri krav som etter hvert oppleves som mer og mer urimelige. Olav blir frustrert og føler seg manipulert, noe han uttrykker underveis både over for kolleger og leder.

Bak Olavs rygg tar kunden kontakt med lederen og mener prosjektet ikke står i forhold til forventningene og nekter å forholde seg til den avtalte prisen.  Lederen står da overfor flere måter å løse dette på.  Ett alternativ er å velge det som krever minst fordi han synes saken er delikat og vanskelig.  Han kan uten videre tilpasse seg kundens krav for å få saken ut av verden raskest mulig. 

Et annet alternativ er å sette seg ordentlig inn i saken.  Han kan vurdere Olavs og enhetens leveranse, og hvis han er uenig i kundens vurdering, velge å stå opp for Olav overfor kunden.  Gjennom sin autoritet som leder kan han stille krav til kunden ved å være tydelig og påpeke de gjensidige formelle forutsetningene som må være til stede for at prosjektet skal lykkes.  Med andre ord å være villig til å være konfronterende for å ivareta de rammebetingelsene den enkelte og hans enhet må ha for å kunne levere.

Den mest lettvinte løsningen innebærer å gi kunden medhold uten at Olav og eventuelle andre er involvert.  Hvilke konsekvenser kan det få?  Det vil svært sannsynlig gå ut over Olavs tro på egen mestringsevne og motivasjon.  Det vil svekke lysten og villigheten til å strekke seg og være innovativ overfor ny kunder.  Opplevelsen av å ikke bli sett, trodd eller beskyttet skaper utrygghet og påvirker tilliten til lederen.  Men ikke bare for den det gjelder.  Det er gjerne noe som legges merke til og påvirker også Olavs kolleger.  

Hvis lederen går for det mer krevende alternativet vil han få helt andre effekter.  Å bli sett og støttet skaper lojalitet og motivasjon til å bidra –å gi noe tilbake. Det styrker felleskaps- og tilhørighetsfølelsen.   Det bygger også oppunder den nødvendige tryggheten som stimulerer til å prøve og feile, og være åpen for ny læring.  Alt dette fordi man føler seg beskyttet og del av et felleskap som ivaretar enkeltindividet.   Det utvider handlingsrommet både for Olav og hans kolleger.

Men hva hvis lederens vurdering støtter kundens opplevelse?   Det krever også mot og villighet til å være konfronterende. Å ta den vanskelige samtalen.  Olav må føle seg sett, men mest av alt få en tydelig tilbakemelding, bli stilt tydelige krav til og deretter fulgt opp. Det er nødvendig – ikke bare for at Olav selv skal kunne videreutvikle seg.  Det er det beste utgangspunktet for at begge parter bygger opp igjen den nødvendige gjensidige tilliten. 

Når truer makt tilliten?  Det er når den er utydelig og lite forutsigbar. Da kan den lett oppfattes truende og manipulerende.  Det skaper utrygghet og behov for å beskytte både seg selv og det man har ansvar for.  Konsekvensen er derfor motsatt av det som er ønskelig; et innovativt miljø som kjennetegnes ved godt samarbeid og trivsel.

Moderne og effektivt lederskap må derfor operere både innenfor det myke og det mer ”harde”.   Det krever egenskaper som mot, handlekraft og tydelighet, og en omsorgsfull og konfronterende lederstil for å ivareta forutsetningene og rammebetingelsene for å lykkes – på alle nivå.   Utfordringen ligger i å være bevisst på hva som kreves når og hvilke konsekvenser det kan få.  Ikke bare i dag men på lenger sikt.

Tekst: Caroline Fische, jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.