Du må kontakte investorer, ha orden på dine kontrakter, ansette nøkkelpersoner og velge riktige leverandører. At du samtidig tenker på bedriftskulturen viser at du har en følelse for hva du skal prioritere og at du er rede til å ta de riktige avgjørelsene.

Hvis jeg skal være ærlig hadde mine venner og jeg ingen gjennomarbeidet plan da vi startet vårt første Virgin-selskap for førti år siden. Vi hadde virkelig ikke som mål å starte et konsern som i 2011 skulle bestå av mer enn 400 selskaper over hele verden med drøyt 50 000 ansatte. Hvis vi hadde forsøkt å planlegge en sånn framtid hadde vi sannsynligvis aldri lykkes.

Ville tjene penger

Hvis det finnes en ”riktig” måte å utvikle en bedriftskultur på, så er vår erfaring at det må skje organisk. Da vi startet i 1970 hadde mine venner og jeg som eneste mål å tjene litt penger og ha det moro, mens vi jobbet med noe vi virkelig elsket. Vi elsket å lytte til musikk, og forsøkte derfor å selge plater til andre ungdommer som lette etter et hyggelig sted å omgås på mens de bestemte seg for hvilken skive de skulle kjøpe. Vi hadde verken en markedsføringsplan eller et budsjett – vårt mål var helt enkelt å tjene så mye penger at vi kunne betale husleien og våre leverandører, og få en liten slant til overs ved slutten av måneden.

Lytt til dine ansatte

Til å begynne med var vår virksomhet ganske lik en hvilken som helst annen, ettersom få entreprenører funderer over sin bedriftskultur før selskapet er etablert. Når jeg tenker tilbake på hva vi gjorde riktig, så tror jeg det først og fremst var i planleggingsfasen, da vi bestemte oss for at vi skulle ha det moro på jobben og at alle som hadde en bra idé skulle få være med og ta beslutninger.

Det var flaks at vi snublet over de kjerneverdiene som trengs for å tilby utmerket service! Det viser seg at mennesker som befinner seg i et arbeidsmiljø som preges av vennlighet, en forståelse for at alle kan gjøre feil, og der alle har muligheten til å ta egne beslutninger på hvordan de skal planlegge sitt arbeid, også finner de beste løsningene for å betjene kundene.
Når du bestemmer deg for hva dine medarbeidere lengst ute i systemet skal prioritere, så husk at din bedriftskultur påvirkes av hvordan du behandler dine ansatte. Sett dine medarbeidere i første rekke, lytt til dem og følg opp idéer og forslag de kommer med.

Du kan være helt sikker på at hver medarbeider allerede har dyp kunnskap om hva deres kunder vil ha og hva de må gjøre for å kunne levere det. Skal de fokusere på å levere løsninger som er tilpasset hver enkelt kundes unike behov? Eller å bygge langvarige relasjoner med kundene? Eller skal de levere tjenester og produkter så fort som mulig?

Lytt nøie og forsøk å finne måter å gi hver person den støtten han eller hun trenger for å gjøre en god jobb.
En av mine mentorer, den nå avdøde Sir Freddie Laker, var kjent for det standardsvar han vanligvis ga sine medarbeidere straks de klaget over noe: ”Kom ikke til meg med dine problemer, hvis hvordan du skal løse dem!”

Husk kjernen

Eiere av små selskaper har ofte vanskelig for å håndtere framgang. Når selskapet går bra begynner mange ledere å fokusere på å øke gevinsten, for en hver pris. Det kan føre til at de glemmer kjernen i virksomheten – nemlig det som en gang gjorde selskapet unikt. Gründeren flytter inn i et stort, fint kontor i øverste etasje og setter aldri sin fot i fabrikken igjen. De medarbeiderne som var avgjørende for selskapets opprinnelige framgang føler at de i all hemmelighet er blitt degradert. De er de siste som får greie på hva som er på gang, og deres synspunkter vurderes ikke lenger.

Så forsøk å sørge for at din bedrift vokser i en passe takt og involvér dine medarbeidere i bedriftens utvikling når det er mulig. Om du eier et lite selskap og har planer om å ekspandere, informér dine medarbeidere – og inkludér alle, fra lastebilsjåføren til de øverste sjefene, og be om synspunkter.
Forsøk å gå gjennom detaljene i utvidelsesplanen sammen med dine ansatte, sett deg inn i hva endringene innebærer for dem, og ta med de forbedringene de ønsker. Det kommer til å føre til store fordeler, både for kundene og det økonomiske resultatet.

Forblir nytenkende og annerledes

I Virgin har vi aldri hatt de typiske problemene som ofte oppstår i store selskaper, sannsynligvis fordi vi aldri ble ”store”. Vi fant bare andre forretningsområder.
Vår tilvekst ble en gang i tiden beskrevet som ”vertical disintegration” ettersom våre selskaper ikke har noen direkte kobling til kjernen som ligger til grunn for Virgin. Virgin var en gang kjent for å produsere og selge plater. Da startet vi et flyselskap.

Det tradisjonelle svaret på en typisk forretningsplan som vi legger fram i Virgin burde være ”Dessverre, men vi er et (x)-selskap. Denne idéen ligger ikke innenfor vår kjernekompetanse.” Men vi ser i stedet en faktor som forener alle våre selskaper, nemlig vår pasjon for god service. I stedet for å bli en gigantisk overmett aktør innen én enkelt bransje, har våre satsinger innenfor ulike sektorer ført til at vi forblir nytenkende og annerledes. Vi lærer oss alltid noe nytt og rekrutterer nye, smarte medarbeidere. Hvert Virginselskap styres av en egen ledergruppe som benytter seg av samme entreprenørtankegang som vi har stolt på siden starten.

Hvilken vei du enn velger når du skal utvikle ditt selskap, så forsikre deg om at ekspansjonen på det samme som har gitt deg framgang så langt og at det stemmer overens med den bedriftskulturen og framtidsvisjonen du har skapt sammen med dine medarbeidere. Og hvis noen sier ”Slik ville de aldri gjort det i et større selskap”, ta det som en kompliment! 

Fotnote: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).       

Skribent: Richard Branson