Paal Tarjei Aasheim, partner og kreativ strateg i Maverix, mener at det alltid har vært vanskelig å kommunisere, men jo mer informasjon man konkurrerer med, desto vanskeligere blir det å nå fram. Nå har utviklingen vært eksponentiell og vi drukner i informasjon, forklarer han.

– Da jeg vokste opp, hadde vi én TV-kanal, og hvis det ikke var noe å vise fram, så viste de pausefisk. Men nå finnes det ikke pauser lenger, særlig etter at mobiltelefonen, det syvende massemediet, ble funnet opp. Kombinasjonen av mobiltelefonen og sosiale medier har gjort at mennesker ikke lenger klarer å få med seg den informasjonen de gjerne vil ha med seg. Den informasjonen de tenker at ikke er så viktig, den legger de rett og slett ikke merke til.

Ventilasjon og informasjon

kommunikasjon 2.jpg

Aasheim forteller at det er to ting folk klager over i absolutt alle organisasjoner han har møtt, det er ventilasjon og informasjon.

– Ventilasjon er det enten for mye eller for lite av, mens informasjon er det alltid for lite av. Og for ledere så er det veldig frustrerende, for mye av den informasjonen folk etterspør har de jo fått allerede. Ledere flest er relativt flinke til å informere, men bare fordi man har sagt noe, er det ikke dermed sagt at folk har fått det med seg. Før holdt det kanskje å si en ting én gang på et møte, men nå har vi så mange kanaler å kommunisere i at det nesten har blitt umulig å nå frem til folk. Tidligere, hvis det skulle skje noe på jobben og man hang opp en lapp om at neste fredag er det kick off, da fikk alle det med seg, og alle pratet om det. Nå må vi legge det inn i kalenderen til folk, vi må sende ut informasjon på e-post, i hvert fall tre ganger, og ta det opp på møter, og så har de fleste fått det med seg. Men ikke alle.

– Jo flere kanaler vi får, desto større er sannsynligheten for at du ikke var til stede i akkurat den kanalen der det skjedde. Nå er alle på forskjellige plattformer, du får litt i kalenderen, litt i e-posten, litt på Slack og litt i et møte – og dette slåss med all den andre informasjonen. Når du sitter i møter, så fikler alle med mobilen. Har vi fem sekunder pause, så er vi nede i mobilen og scroller og fyller hjernen med inntrykk. Og for mange er alt dette viktigere enn å høre på hva sjefen sier. Vi stresser hjernen vår så mye hele tiden med å fylle på med mer og mer informasjon som hjernen ikke klarer å ta innover seg, og det gjør noe med evnen vår til å fokusere og til å huske.

– Det at du skrev noe på linje tre i en e-post for tre dager siden, det hjelper ikke lenger. For det er ikke sikkert at mottakeren fikk det med seg, han har kanskje bare skummet raskt gjennom alt sammen – for å komme seg tilbake til Facebook-siden sin i stedet. Jeg pleier å fleipe med at jeg nå sitter hjemme på kveldene og prøver å slappe av, og det gjør jeg i en rasende fart med i hvert fall to skjermer gående hele tiden, og av og til tre. Og da er det der hvor det er minst spennende, som lider hele tiden. Er det litt kjedelig på den ene serien jeg ser på, så titter jeg ned i mobilen min. Og nettopp sånn kan det være med den informasjonen man får fra lederne sine.

Fortell en god historie

Aasheim påpeker at det er noen ledere som er veldig gode administratorer, og så er det noen som er gode til å instruere, folk som er inspiratorer.

– Det er to veldig ulike lederroller, og noen kan være gode på begge, men de fleste er gode på en av delene. Den som er god administrator, må gi kortfattet, tydelig informasjon og sørge for å gi den mange nok ganger i mange nok kanaler til at folk virkelig har mottatt beskjeden. Men det som får folk til å høre etter, det er ikke informasjon, det er historier.

– Historier er måten vi lærer ting på, det er måten vi husker ting og skjønner forskjell på ondt og godt. Det er dessuten sånn vi mennesker bygger sterke fellesskap og klarer å leve sammen i flokk: Noen har fortalt en eller annen sterk historie som andre tilslutter seg. Den informasjonen du ønsker å gi, bør være pakket inn i en stor, inspirerende og motiverende historie, og den må dreie seg om hva det er selskapet egentlig driver med. Hvorfor vi står opp om morgenen, hvorfor vi er sammen her, hva som er vår misjon. Og så må informasjonen du gir, bidra til å utfylle denne historien. Noen mennesker er gode på å huske ting og ta til seg informasjon, men fryktelig mange legger knapt nok merke til informasjonen før den er en del av en engasjerende historie.

Engasjer medarbeiderne

– Hvis historien er at dere skal ta rotta på konkurrentene, eller gi kundene deres en enklere hverdag, så er det informasjonen som henger sammen med den store fortellingen som inspirerer folk, og som gjør at de har lyst til å høre på deg. Det er den største oppgaven for en leder, ikke bare informere, men også inspirere. Engasjerte medarbeidere lar seg nemlig informere. Det at aksjonærene skal få utbytte, er en historie som ikke motiverer andre enn deg selv. Du må fortelle en større og mer engasjerende historie, og da er informasjonen du kommer med plutselig interessant, for da handler det om hvordan vi skal få til dette spennende prosjektet som vi har – sammen.

– Den største feilen man gjør når man prøver å gi informasjon til folk, er at man bare snakker i vei om det man selv har på hjertet og hva som er viktig for deg. Men hvis du skal nå fram til folk, så er grunnregelen at du må snakke om noe som er interessant for de menneskene du prater til og formidle det på en engasjerende og interessant måte. Det må handle om noe som gjør at det er viktig for dem. For eksempel det at dere nå skal sikre vekst for å trygge arbeidsplassene, få flere flinke kollegaer og danke ut konkurrenten, kan være mye mer engasjerende. Det kan være akkurat den samme informasjonen og tiltakene du vil at folk skal være med på, men du må pakke det inn i en historie som engasjerer medarbeiderne dine like mye som deg selv.

Logos, Ethos og Patos

Ifølge Aasheim kommer du lenger med å sjarmere enn å argumentere.

– Du kan ikke bare snakke til hjernen, du må snakke til hjertet også. Du bør selvsagt ha gode argumenter og forklare hvorfor ting henger sammen som de gjør. Men det holder ikke. Aristoteles definerte prinsippene for retorikken 200 år før Kristus: Logos er argumentene dine, logikken i det du sier, og de må henge på greip og høres fornuftig ut. Ikke tenk på hva som er det beste du kan si om deg selv, men heller hva som er det mest interessante du kan si til målgruppen.

– Ethos er din troverdighet som avsender: Vil du meg vel, eller er du bare ute etter å få bonus selv? Er du min leder, eller er du bare en sjef? Sier du dette fordi du vil lede oss i riktig retning, eller fordi du liker å herse med folk? Det handler om å ha en tillitsvekkende og troverdig personlighet som gjør deg lett å like og som folk har lyst til å lytte til. 

– Mange ledere undervurderer Patos, selve fundamentet i retorikken. Hvis det bare er emosjoner og følelser, så fungerer det ikke, men kommunikasjon uten Patos når ikke frem i det hele tatt. Hvis du skal vinne medarbeidernes tillit, så er du nødt til å appellere til følelser. Hvis du skal ha folk til å gjøre noe, så må du vekker følelsene deres. Du klarer ikke å vinne et valg eller starte en revolusjon hvis ikke folk har lyst. Folk gjør stort sett ikke det de burde gjøre, men det de har lyst til. Så skal du lede og skape forandring, så må du engasjere og appellere til følelsene – og det er det bare en god historiefortelling som gjør.

Finn din rolle i historien

Aasheim presiserer at en god historie alltid har en konflikt: Hvis det ikke er noe å slåss for eller imot, så er det ikke en historie. Men i det øyeblikket du forteller en historie som handler om forandringen du skal skape, hvilket problem dere skal løse, når du klarer å vekke folk slik at de får lyst til å være med på den reisen, da er sannsynligheten for at de får med seg action-punktene dine, fryktelig mye større, mener han.

– En god historie starter dessuten med et smell. Alle gode bøker og filmer har et anslag som får folk til å føle på en spenning som gjør at de har lyst til å se videre. Deretter har historien gjerne et vendepunkt. Det skjer noe underveis. Det har vært sånn frem til nå, her er problemet, det er dette vi skal løse, men så skjer det noe som forandrer alt, og det har du lyst til å være med på.

– I tillegg har en god historie veldig tydelige roller. Jeg bruker Carl Jungs arketyper som et hjelpeverktøy for å definere hvilken rolle merkevarer skal ha i historiene. Hvilken rolle er det vi har? Er vi helten i historien, er vi den gode hjelperen, eller er vi den gode naboen? Hva slags personlighet har bedriften, og jeg som leder? Selskaper er veldig flinke til å definere verdier, men det er ofte de samme verdiene som går igjen. Det er viktigere å definere hvilken rolle bedriften skal ha i markedet og i menneskers liv. Det er en god måte å tenke på for å komme fram til en tydelig misjon som handler om hvorfor dette selskapet er til. Hvis de ansatte skjønner hvorfor de står opp om morgenen og går på jobb, og hvorfor det faktisk er ganske gøy og motiverende, så er det mer sannsynlig at de ikke bare får med seg det du sier, men husker det og tar action.

– Hvilken historie skal du fortelle rundt leirbålet? For en bedrift er jo en stamme. Og du må lage en stamme der alle har hørt de samme historiene, og som alle føler at de er en del av. Da er informasjonen som henger sammen med den historien om hvordan dere skal lykkes med å drepe dragen eller å få prinsessen og halve kongeriket, alle de stegene på veien blir plutselig mye mer interessante å henge seg på, fordi du er en del av en større historie, avslutter Aasheim.

Aasheims beste tips for å nå fram med budskapet ditt

  • Husk at du kommer lenger med å engasjere enn å bare informere.
  • Fortell en stor og engasjerende historie som appellerer til de ansatte, og knytt alle argumentene og informasjonen din til den historien.
  • Gjenta hovedbudskapene dine på mange forskjellige måter i alle tilgjengelige kanaler – over tid. Det hjelper ikke å bare tenke at du allerede har sagt det én gang.
  • Presenter gode argumenter med faglig tyngde, men pakk dem inn i noe som skaper positive følelser. 
  • Husk at vi mennesker sjelden gjør det vi bør, vi finner heller gode grunner til å gjøre det vi har lyst til. 

Aasheims boktips

  • Thinking, Fast and Slow av Daniel Kahneman. Hvordan tar folk egentlig beslutninger, hvordan fungerer hjernen vår, og hvor rasjonelle er vi egentlig?
  • Thank You for Arguing av Jay Heinrichs. En populærvitenskapelig gjennomgang av retorikkens virkemidler for å nå igjennom med budskap og påvirke beslutninger.  
  • Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything av Steven D. Levitt og Stephen J. Dubner. Vi mennesker foretrekker enkle forklaringer på komplekse problemer, men ting er ofte slett ikke slik som vi tror.
  • The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference av Malcolm Gladwell. Kunsten å skape sosiale fenomener som sprer seg viralt – nesten helt av seg selv – blant folk flest eller i organisasjoner.  
  • Blink: The Power of Thinking Without Thinking av Malcolm Gladwell. Vi tar de aller fleste beslutninger ved hjelp av magefølelse/intuisjon, men den kan og bør trenes opp.
  • Funky Business Forever: How to Enjoy Capitlism (Financial Times Series) av Kjell Nordström. Verden endrer seg stadig raskere, så nå er det ikke plass til «business as usual» (bare såkalt «funky business»).
     
Om Paal Tarjei Aasheim
Jobb: Han er en attraktiv foredragsholder og jobber til daglig som partner og kreativ strateg i byrået Maverix hvor han blant annet jobber med Ørn Software, Måsøval, Gassnova og Innovasjon Norge. 
Utdanning: Markedskommunikasjon, Norges Markedshøyskole og Tekstforfatterlinjen, Westerdals Reklameskole
Erfaring: Har over 30 års erfaring fra reklamebransjen som både tekstforfatter, kreativ leder og strategisk direktør. Han har lang erfaring med å løse komplekse kommunikasjonsoppgaver og har hatt en rekke styreverv, blant annet i Kreativt Forum og den digitale bransjeorganisasjonen INMA. På fritiden har han ledet en rekke TV-programmer både på NRK, TV 2 og TV3, og vært et viktig medlem av blant annet Gullfisken-redaksjonen i en årrekke. 

 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Lars Hauge Hoel, Maverix