Det kan også tenkes at lederen har fått tilbakemeldinger fra andre og ikke har gjort noen observasjoner selv. Kanskje har lederen heller ikke notert seg de konkrete tilfellene det er snakk om.

–Da blir tilbakemeldingene bare etter hukommelsen og de kan bli veldig generelle. Dette kan igjen føre til at lederen blir utrygg på situasjonen og samtalen oppleves som ubehagelig. I tillegg kan de negative tilbakemeldingene få for mye plass i forhold til positive tilbakemeldinger slik at lederens tilbakemeldinger blir veldig preget av negative forestillinger.

–Medarbeideren trenger å få vite noe positivt. Det negative må balanseres. Hvis lederen er utrygg på situasjonen, så kan man fort bli unnvikende. Er lederen unnvikende, går medarbeideren lett i forsvar og det blir vanskelig å få noe positivt ut av samtalen. Hvis lederen er for bombastisk i sine uttalelser, går man også gjerne i forsvar.

Gode forberedelser

Nøkkelen til gode samtaler med vanskelige medarbeidere er ifølge den erfarne organisasjonspsykologen forberedelser. Det reduserer også ubehaget ved samtalen.

–Det å forberede og planlegge samtalen er veldig viktig. Forberedelsene skal blant annet bestå i å tenke nøye gjennom samtalen og problemene som skal tas opp på forhånd slik at man også kan trekke fram noe positivt med medarbeideren. Det er et viktig prinsipp at positiv og negativ informasjon skal balanseres og samtidig skal en være veldig bevisst på at to ulike virkeligheter kommer til å møtes. 

For å unngå den nevnte fellen med å gjøre om objektive fakta fra medarbeiderens jobbhverdag til subjektive karakteristika ved personen, må man forberede seg godt og tenke nøye gjennom samtalen. Kan det finnes forklaringer på medarbeiderens atferd? Kan det være noe med rammeverket som er årsaken til medarbeiderens feiltrinn? Hva med bedriftens mål? Er de klare nok for medarbeiderne? Har medarbeideren fått for dårlig opplæring?

–Det er viktig å tenke gjennom alle slike faktorer nøye og stille seg selv spørsmålet om medarbeideren har fått tilstrekkelig hjelp og støtte. Har en medarbeider brutt en regel eller gjort noen feil, er det viktig å dokumentere det.

Tar mye tid

medarbeidersamtalen.jpg

Krevende medarbeidere kan være veldig forskjellig og det er mange måter å være krevende på. Noen har ikke gjort som forventet og man prøver å dokumentere det, mens andre produserer det de skal og gjør jobben bra, men har en oppførsel som er krevende, noe som har vært mye fremme i den siste tidens #Metoo-avsløringer.  Enkelte slike typer medarbeidere omtaler Karevold som primadonnatyper. De kan være krevende å ha med å gjøre.

–Det kan dreie seg om uvaner samtidig som vedkommende likevel kan være en veldig god medarbeider. Innsatsen kan være bra, men oppførselen kan være nedlatende, lite involverende eller unnvikende og ubehagelig for andre ansatte, sier han. En samtale med denne typen medarbeidere kan gå bra, hvis lederen er objektiv og konkret og tar opp det som er problematisk med vedkommendes atferd. Det kan også tenkes at man etter gjentatte samtaler ikke kommer noen vei. Krevende medarbeidere kan ta mye tid. Denne typen medarbeidere utgjør kanskje 10-20 prosent av de ansatte, men krever 80-90 prosent av ledernes tid. Da vil man få for liten tid til de andre medarbeiderne, noe som fort kan utløse misnøye.

–I noen tilfeller er lederen ofte ikke til stede og må kun forholde seg til tilbakemeldinger fra de ansatte. Da mangler man fakta og da blir det vanskelig å snakke med medarbeideren. Da kan de ansatte fort få det inntrykket at lederen ikke gjør noe med det og føle at han eller hun er en dårlig leder. 

Dette er ifølge Karevold et problem på veldig mange arbeidsplasser. Noen ganger rotter de ansatte seg sammen og klager på sjefen. Da går gjerne sjefen i forsvar og ting blir vanskelige.

Noen råd for selve samtalen

Mange faktorer kan gjøre at de vanskelige sakene blir enda vanskeligere. Karevold har noen råd å gi til ledere som sliter med vanskelige medarbeidersamtaler og som føler seg utrygge på slike samtaler. Noen relativt enkle grep kan hjelpe ledere til å bli mer trygge i slike samtalesituasjoner. Det vil også gjøre at resultatet av samtalene blir bedre.

For det første må faktagrunnlaget være i orden. Dessuten må man være bevisst på å skille de objektive problemene med medarbeiderens atferd eller funksjon på jobben fra personen selv. Løsningen er å forberede seg mentalt, slik at en er bevisst på disse mulige fallgruvene. I forkant av samtalen må lederen være nyansert og reflektert over sitt eget perspektiv og bevisstgjøre seg nøye på hva han eller hun vet og hva en ikke vet.

–Hvis man ikke er sikker, har man lett for å overdrive. Det tryggeste er derfor å være ærlig og innrømme for seg selv hva man vet og hva man ikke vet, hva man er sikker på og hva man derfor må undersøke nærmere. Hvordan skal vi så snakke godt med krevende medarbeidere? Først og fremst må man sørge for gode rammer, slik at man kan snakke uforstyrret sammen i fred og ro uten å bli forstyrret. Da blir man mer avslappet. Dessuten er det om å gjøre å skape en god start ved at man klargjør et tydelig mål for samtalen. Man må ha en agenda.

–Samtalen må ha et tema og partene må begge være klar over hva man skal snakke om, hvilke spilleregler som gjelder for samtalen, for eksempel at man skal være åpen, man skal vite hva som forventes av en og man skal ha lov til å si fra hvis man er uenig. Underveis i samtalen er det viktig å ha antennene ute og spesielt følge med på egne følelser.

–Det er viktig å ha en følelsesmessig radar. Blir man utrygg, må man prøve å berolige seg selv, noe som slett ikke er så lett, men det er nettopp derfor vi har et stort fokus på det. I tillegg må lederen følge litt med på reaksjonene til medarbeideren og bør spørre underveis om hvordan det går og hvordan medarbeideren opplever samtalen. Når man skal formidle kritikk skal det gjøres på en forsiktig måte. Negative tilbakemeldinger skal alltid formidles mellom to positive utsagn. Man sier noe positivt om medarbeideren først, dernest kommer det negative og man avslutter med noe positivt.

–Det lønner seg alltid å starte generelt, hvordan man opplever det. Så kan man etter hvert gå inn på det som er vanskelig. Så kan man gå i gang og analysere det som skjer. Noen enkle prinsipper er det viktig å ha fokus på under samtalen. For det første må man være objektiv og enkel og være bevisst på at den versjonen man selv har ikke nødvendigvis er den eneste og den riktige. Lederen må være åpen for at det kan finnes andre versjoner. Vær åpen for flere tolkninger av situasjonene. 

–Når man er ferdig med samtalen er det viktig å oppsummere slik at begge partene er innforstått med hva man egentlig har blitt enige om og hva man har kommet fram til. Lederen må sjekke at dette også er noe som medarbeideren har forstått og er enig i. I tillegg bør samtalen ha rom for en evaluering og medarbeideren kan bli oppfordret til å si hva han eller hun synes om samtalen til slutt og hvordan man synes samtalen har gått og om man er fornøyd.

TEKST: STINAR STEINKOPF SUND    FOTO: TORBJØRN BROVOLD OG ISTOCK.COM