Økonomi- og ledelsesteori har i det siste fremhevet at ansattes innsats i en bedrift ikke bare påvirkes av personlige mål og ambisjoner, men også i stor grad av firmaets felles mål. For eksempel har United Parcels Services (UPS), som er kjent for å konstant streve etter mer effektivitet, valgt å investere i daglige teambyggende aktiviteter blant sine ansatte. Mange firmaer følger dette sporet og skaper arenaer der ansatte kan engasjere seg i organiserte eller uorganiserte aktiviteter. Grunnen til at firmaer gjør dette, er fordi de mener de vil tjene på det.

Fra «jeg» til «vi»

Artikkelen “Becoming “We” Instead of “I”: Identity Management and Incentives in the Workplace” av Trude Gunnes i Statistisk sentralbyrå og Jocelyn Donze fra Universitetet i Strasbourg og Toulouse School of Economics, belyser hvordan en bedrift kan skape en kollektiv identitet blant sine ansatte gjennom sosiale samhandlinger, og hvordan dette igjen har positiv innvirkning på deres innsats på arbeidsplassen.

Å endre ansattes identitet fra en personlig «jeg» til en kollektiv «vi» identitet har flere forskere innenfor management og ledelsesfagene funnet ut at er bra av to grunner: Å ha et felles mål blir oppfattet av de ansatte som et insentiv i seg selv og et felles mål kan sikre samhold og engasjement i firmaet mellom, i utgangspunktet, helt forskjellige mennesker.

Modell som viser gevinsten av kollektiv identitet

Gunnes og Donze har utviklet en teorimodell som måler hva et firma tjener på å investere i sosial kapital for å styrke den kollektive identiteten blant sine ansatte. I modellen er de ansattes identitet definert etter hvilke mål de har for egen innsats på arbeidsplassen. Disse målene er delt opp mellom personlige mål og kollektive mål. Personlige mål kan ikke observeres eller styres av arbeidsgiver på samme måte som de kollektive.

Modellen viser at når et firma investerer i sosial kapital, kan det bety et økonomisk tap for firmaet da tiden de ansatte bruker på sosiale aktiviteter går utover tiden som tidligere ble brukt til produksjon. Men det er også to fordeler. For det første bidrar en sterkere kollektiv tilhørighet blant de ansatte til at bruken av økonomiske insentiver blir mer effektiv. For det andre, ved å fremme den kollektive identitet, kan firmaet holde heterogene ansatte sammen og sikre deres engasjement i bedriften. Økningen av praksis som tar sikte på å oppmuntre samhandling og bygging av en kollektiv identitet kan også tolkes som et forsøk på å motvirke redusert lojalitet blant de i arbeidsstokken: bedriften er tjent med å tildele mer tid til sosiale aktiviteter når ansatte har lave personlige mål.

Les også: Slik beskytter du deg mot uærlige ansatte