Styresammensetningen hadde mange fellestrekk. I hver av bedriftene hadde jeg med meg en økonomi/revisjonskyndig person og en person med solid erfaring i den aktuelle bransjen. Hovedforskjellene var de oppgaver styrene deltok i og hvordan de gjorde det. Jeg tror forskjellene i hovedsak skyldes forskjeller i den livssyklusfasen de enkelte bedriftene var i. De var i henholdsvis oppstarts-, vekst- og krisefaser. Dette illustreres i tabellen.

 
Oppstart
Vekst
Krise
Viktigste oppgave
Legitimering
Rådgivning
Kontroll
Spesielt viktige eksterne interessenter
Bank
Kunder og lokalsamfunn
Offentlige myndigheter
Bank
Familie
Ansatte
Bank
Minoritetseiere
Offentlige myndigheter
Antall møter
Få og lange
Tilfeldige
Mange og hyppige
 
Oppstart og legitimering
Bedriften i oppstartsfase hadde behov for å legitimere sin virksomhet overfor bank, kunder, lokalsamfunn. I dette konkrete tilfellet drev bedriften med feltutbygging av boliger, og den skulle reetableres etter en konkurs. Selvfølgelig deltok styret også i forskjellige andre oppgaver, som for eksempel bidrag til etablering av økonomirutiner og strategiske planer. Men den altoverskyggende oppgaven var å fronte bedriften i forhold til bank, presse og offentlige myndigheter. For bedriften og dens eiere var det viktig å ha et styre og en styreleder som banken og lokalsamfunnet hadde tillit til – i dette tilfellet i forhold til etikk og integritet. I bedrifter som er ukjente, eller har et usikkert rykte, vil det være viktig å ha styremedlemmer som bidrar til å skape tillit. Dette er spesielt viktig i bransjer der bedriften er sterkt avhengig av omgivelsene. Legitimering kan også være viktig ved generasjonsskifte i familiebedrifter.
 
Styremøtene i oppstartsbedriften var få, men lange. I møtene brukte vi mye tid på å utvikle og etablere praktiske rutiner for bedriften. Men som styreleder hadde jeg ofte møter med bank, presse og offentlige myndigheter – oftest sammen med daglig leder.
 
Vekst og rådgivning
I lokalsamfunnet har gründer (eier/leder) i vekstbedriften meget god omtale. Bedriften ble sett på som et av de lokale flaggskipene, og gründeren ble trukket fram som et eksempel på en vellykket forretningsmann og leder i lokalsamfunnet. Han var rask til å treffe beslutninger når det trengtes, men han så også betydningen av de ressursene som kunne finnes i et styre. Styret og styremedlemmene ble spurt om råd når entreprenøren så behov for det. Vi ble også brukt til å utvikle markedsundersøkelser og markedsplaner, vurdere tekniske løsninger og finne finansieringer og besvare juridiske spørsmål. Gründeren blandet en del av bedriftens finansiering og økonomi med sin personlige økonomi. Styret brukte en god del tid på å finne løsninger for gründerens personlige økonomi og øvrige investeringer
 
Styret tok flere initiativ til å utvikle strategier for bedriften, men strategiske planer ble endret etter hvert som gründeren så nye muligheter. Tilsvarende var det med fastsetting av styremøtene. De ble ofte avlyst eller utsatt beroende av gründerens andre aktiviteter og behov. Da jeg trakk meg som styreleder i denne bedriften, krevde banken at jeg skulle erstattes av en annen ekstern styreleder.
 
Krise og kontroll
Den siste bedriften var i økonomisk og finansiell krise. Det eksisterte mange røde tall både i resultat og balanse, men banken mente at de kunne redde en del av sine investeringer gjennom et styre som aktivt fulgte opp eier/leder (som eide 40 prosent av aksjekapitalen). Tilsvarende interesser hadde ansatte (som ville sikre sin arbeidsplass), minoritetsaksjonærer, etc. Det var imidlertid mange interessenter som kunne slå bedriften konkurs. Dette var i tillegg til bank, blant annet huseier, Arbeidstilsynet og skattemyndigheter.
 
I krisebedriften bidro styret med mange kontrolloppgaver, inkludert utvikling av økonomistyringsrutiner, kontroll med oppfølging av ulike forpliktelser, strategisk kontroll, likviditetskontroll og rapportering til banken. I bedriften ble ansatte også trukket inn gjennom styrerepresentant. Etikkvurderinger var viktige på styremøtene. Etikken besto imidlertid ikke bare av å vurdere hva som var rett og galt. De mange etiske dilemmaene besto i valg mellom ulike alternativer som gjerne var negative eller ”uetiske/ulovlige”. Andre alternativer fantes ofte ikke.
 
Styret hadde mange og regelmessige møter. De ble lagt så tett som mulig opp til de månedlige resultatavslutningene. Som styreleder hadde jeg i tillegg hyppige møter med eier/leder så vel som med bank. Møtene fant sted både over telefon og ansikt til ansikt.
 
Styrearbeidet og styreleder bidro ikke bare til kontroll. I krisebedriften utviklet styrelederrollen seg også til å bli som en personlig støtterolle for daglig leder – en person som kunne lytte og være tilstede når daglig leder trengte det. Daglig leder kunne for eksempel ringe til styreleder til nesten alle døgnets tider når som helst på året.
 
Situasjonsbestemt styrearbeid
Vi har her sett eksempler på situasjonsbestemt styreledelse. Det er ikke ett fasitsvar på hva som er godt styrearbeid, men ikke alt styrearbeid er like bra. Når vi skal utvikle og velge former på styrearbeidet er det nødvendig å forstå hvem de viktigste aktørene er og den konteksten bedriften befinner seg i. Dette er her belyst gjennom bedrifter i ulike livssyklusfaser. Nye utfordringer for bedrift og styre kommer når bedrifter går inn i ulike livsfaser. Dette gjelder også når det kommer inn nye ledere og nye eiere. Utfordringene ved å gå over fra en fase til en annen kan også være betydelige.
 
Referanse for videre lesning om temaet:
Morten Huse (2007): Styret: Tante, barbar eller klan, Fagbokforlaget, Bergen
Morten Huse & Alessandro Zattoni (2008). Trust, firm life cycle and actual board behavior, International Studies of Management and Organization, 38 (3): 71-97
 
Tekst: Morten Huse, professor ved Handelshøyskolen BI og ved Tor Vergata Universitetet i Roma. Videre er han blant annet styremedlem i Catalyst Europe og president-elect ved European Academy of Management. www.boardsandwine.net