Valget av styreevalueringssystem avhenger av den konteksten bedriften er i og de mest sentrale aktørene. Og når man skal velge system gjelder det å ta hensyn til a) hvem styreevalueringen er beregnet for, b) hva som skal evalueres/innholdet i evalueringen, c) hvordan evalueringen skal gjennomføres, og d) hvem som skal gjennomføre evalueringen

Jeg vil her ta ett skritt til for å øke forståelsen av hva som menes med styreevaluering. De mest aktuelle formålene med styreevalueringer er rapportering, utvikling og rekruttering. Evaluering av strategier, risikoer, bedriftsledelsen, ansatte, produkter og markeder er evalueringer styret skal gjennomføre, men de bør ikke omtales som styreevalueringer.
Rapporteringsevalueringen er den vurderingen som skrives i styrets årsberetning om styrets arbeid og sammensetning. De fleste bedrifter gir uttrykk for at de har en eller annen form for rapporteringsevaluering.
  • Rapporteringsevalueringen er beregnet på omgivelsene, eiere, ansatte, etc. Innholdet skal normalt være en vurdering av antall styremedlemmer, deres uavhengighet, kompetanse og deres bruk av tid på styremøtene.
  • Det skal normalt også rapporteres antall styremøter i perioden og de saker som styret har arbeidet med. I bedrifter der det er styreutvalg eller komiteer skal oppgaver og medlemmer i disse også presenteres. Rapporten er sjelden veldig nyansert eller personlig.
  • Rapporteringsevaluering gjennomføres som regel uten noen direkte deltakelse av styremedlemmene. Den gjennomføres som regel årlig av styreleder eller daglig leder i forbindelse med at styrets årsberetning skrives. Styremedlemmenes bidrag er oftest begrenset til å godta rapporten.
  • Rapporteringsevaluering er i sin natur skriftlig og formell, og noen ganger skrives den som en separat corporate governance rapport.
Utviklingsevaluering er styreevalueringen som er beregnet på styrets egenutvikling, og den er normalt et redskap som har styret selv som adressat. Et kontrollutvalg eller egne corporate governance utvalg vil også kunne være adressat for utviklingsevaluering. Det er mange bedrifter som gir uttrykk for at de har utviklingsevaluering.
  • Utviklingsevalueringen er normalt et redskap for styret selv i sin egenutvikling, men det er store forskjeller på innhold, hvordan den gjennomføres, og hvem som gjennomfører den.
  • Det finnes utviklingsevalueringer som er regelmessige, formelle og skriftlige, men det er også noen som er sporadiske, uformelle og muntlige. Regelmessigheten kan for eksempel være at de gjennomføres en gang årlig ved for eksempel et todagers styreutviklingsseminar. Et annet eksempel er at de gjennomføres i slutten av hvert enkelt styremøte. Formelt kan det innebære at de gjennomføres under henvisning til regler bedriften har fastsatt i forhold til denne typen evalueringer. Formaliseringen kan videre være knyttet til innhold, hvordan, av hvem, samt om oppfølging. Med skriftlig menes først og fremst at de samlede vurderingene er skriftlige, men vurderinger kan være skriftlige også fra enkeltvurderere.
  • En utviklingsevaluering er ofte en egenevaluering, dvs at styremedlemmene vurderer seg selv enkeltvis og seg samlet som styre, men særlig i store bedrifter begynner det å bli vanligere å trekke inn konsulenter og spesialister til å gjennomføre evalueringen. Det er fire hovedfordeler ved å bruke ekstern konsulent. De vil bidra til disiplinering, kompetanse, bidra til objektivisering og se ting utenfra. Ulemper kan være kostnader, tilgang til observasjoner og kunnskap om hva som virkelig skjer, at de kan bli brukt av visse aktører og at oppfølgingen kan være vanskelig.
  • Oppfølging er spesielt viktig ved utviklingsevaluering. En utviklingsevaluering som ikke følges opp kan ha direkte negative konsekvenser.
Rekrutteringsevaluering er styreevalueringen som skal danne grunnlag for å rekruttere nye styremedlemmer. Det er mange bedrifter som ikke har en regelmessig rekrutteringsevaluering.
  • Adressater vil for eksempel kunne være styret selv, eiere, valgkomiteer, kompensasjonsutvalg og rekrutteringskonsulenter.
  • Rekrutteringsevalueringen vil kunne ha ulike typer innhold, blant annet hvordan hvert enkelt styremedlem, inklusive styreleder, ivaretar sine verv som styremedlem og hvordan styremedlemmene i dag fungerer sammen. En rekrutteringsevaluering vil også kunne vurdere styrets behov for kompetanse og uavhengighet både nå og framover. Dette vil spesifisere ønsket kompetanseprofil for nye styremedlemmer.
  • Rekrutteringsevalueringer er oftest uformelle, og de gjennomføres vanligvis av styreleder eller daglig leder. Noen ganger gjennomføres de av evalueringskonsulenter, av rekrutteringskonsulenter eller av valgkomiteer. Ofte utføres de gjennom forholdsvis uformelle samtaler mellom styreleder eller daglig leder og rekrutteringskonsulenter. I mindre bedrifter og i bedrifter med konsentrert eierskap er det typisk at hovedeieren eller de største eierne gjør seg opp en oppfatning av om enkelte styremedlemmer bør skiftes ut.
Stadig flere bedrifter vurderer å gjennomføre styreevalueringer, og mange styrer har slått seg til ro med at de gjennomfører styreevalueringer. Det jeg har ønsket å belyse her er at styrene også må tenke gjennom hva de mener med evalueringen, og hvorfor de gjennomfører dem. Selv om det ikke finnes én beste måte å gjennomføre en styreevaluering på, er det ikke likegyldig hvordan den gjennomføres. Et startpunkt er å tenke gjennom formålet, og ideelt sett bør ethvert styre tenke gjennom hvordan man bør utføre de tre ulike formene for styreevalueringer. Generelt kan fortsatt mye gjøres for å øke bedriftens verdiskaping gjennom gode system for styreevalueringer. Styreevalueringer bør høyere opp på sakslisten for de fleste styrer.
 
Tekst: Morten Huse