I Norge er det ikke tradisjon for høye styrehonorarer, men i løpet av de siste årene har honorarene i de største bedriftene steget vesentlig. Likevel honoreres styremedlemmer i norske ASA styrer vesentlig mindre enn styremedlemmer i tilsvarende bedrifter i en del andre land. Piecks honorarer som styreleder er høyere enn samlet utbetaling til hele Statoil styret. Styreledere i de største norske bedriftene mottar i gjennomsnitt ca en halv million kroner

Hva bestemmer styrehonorarenes størrelse?

Det er ikke bare bedriftenes størrelse eller økonomi som er avgjørende. For et par år siden observerte jeg for eksempel at honorarene i Thon-gruppen var vesentlig lavere enn de fleste andre norske ASA bedrifter. Det legges ulike modeller til grunn ved fastsetting av styrehonorarer. I prinsippielle diskusjoner argumenteres det at styrehonorarene skal gjenspeile den arbeidsmengde som legges ned, det ansvar som styremedlemmene har og den kompetansen som kreves. De fleste selskaper anvender et fast styrehonorar, mens andre kombinerer det faste honoraret med honorerer for hvert møte, for verv i styrekomiteer, og en del bedrifter har også en resultatbasert del. Noen beregner styrehonorarer som om konsulenthonorarer – gjerne i tillegg til et fast honorar. I tillegg argumenteres det med at styremedlemmer ikke må være avhengig av honorarene. For å bevare sin uavhengighet må de uten å måtte svelge tunkt kunne trekke seg fra sine verv.

De fleste små bedrifter betaler minimalt med styrehonorarer, men et ofte brukt argument er at de samlede honorarene minst bør være på samme nivå som topplederens lønn. I mindre bedrifter måles styrehonorarer gjerne i forhold til G-verdier (folketrygdens grunnbeløp). Vanlige styremedlemmer får gjerne ett eller to grunnbeløp, mens styreleder gjerne får dobbelt så mye. Styreledere får oftest vesentlig mer enn andre styremedlemmer, og det argumenteres med at leder må legge ned vesentlig mer arbeid, har større ansvar og at det kreves mer erfaring og kompetanse av leder enn de andre.

Hva med ansattvalgte styremedlemmer? Eller hva med styremedlemmer i datterselskap? Her varierer også praksis.  På den ene siden at de ansatte samme ansvar og oppgaver som andre styremedlemmer. Ansattvalgte har det samme ansvaret som aksjonærvalgte. Det kan derfor argumenteres med at de derfor skal ha tilsvarende honorarersatser. På den andre siden argumenteres det med at de er ansatt i bedriften og får sin lønn derfra. For en del blir vervet sett på som en del av jobben og arbeidsoppgavene deres i bedriften, og styrevervet kompenseres deretter.

Styreoppgavene, bruk av tid og det aktuelle styreansvaret kan oppleves større i bedrifter i økonomiske problemer. Dette gjelder både små og store bedrifter. Men disse vil ofte ha mindre muligheter til å gi høye styrehonorarer. Det kan da også oppleves som galt i forhold til andre ansatte at styremedlemmene får høye honorarer. Noen styremedlemmer som handler under slike rammebetingelser mottar aksjer eller aksjeopsjoner for sin innsats.

Dersom du gir peanøtter i honorarer, vil du få apekatter som styremedlemmer

Formålet med styrehonorarer: Motivasjon til innsats?

Utgangspunktet må være at bedriften skal sikres et verdiskapende styre, og da er spørsmålet om hva som skal til for å sikre at ønsket kompetanse rekrutteres til styret – og at den brukes på rett måte.

Jeg er med i et styre i en internasjonal virksomhet, og nylig på et styremøte spurte jeg alle medlemmene om hva som motiverte dem til å være med der. De umiddelbare svarene var at det bidro til å skape nettverk med viktige personer og at det var fint å ha på cv’en. Men det var også noen som sa at de ville bidra til å gjøre noe som var viktig – å skape verdier.

Jeg er opptatt av at styremedlemmer skal bidra til vedvarende verdiskaping i bedriften, og honorarene må da sees i denne forbindelse. Honorarene kan bli sett på som motivasjonsfaktorer. Det argumenteres blant annet med at dersom du ‘gir peanøtter i honorarer, vil du få apekatter som styremedlemmer’. Det er ikke bare et spørsmål om å rekruttere personer til styrene, men også å få dem til å arbeide i styrene for bedriftens langsiktige verdiskaping.

Tabellen viser at det er mye mer enn penger som får kandidater til å velge styreverv. Tabellen er fra en survey jeg har gjennomført I Norge. Se for eksempel boken «Styret: Tante, Barbar eller Klan» for nærmere beskrivelser. Det er individuelt store variasjoner i hva som får oss til å velge mellom ulike selskap. Det er ikke bare styrehonorarenes størrelse. Bedriftens renomme er viktigere. Honorarene kommer langt ned på listen over hva som får oss til velge mellom ulike styreverv. Tilsvarende er det med hva som får oss til å arbeide i styret. Det viktigste er de faglige standarder og normer som legges for styrearbeidet, samt det faglige renommeet vi kan opparbeide gjennom styrearbeidet. Formelt juridisk ansvar ble i en studie jeg gjorde for noen år siden, også trukket fram som viktigere for å motivere til innsats i styrene enn styrehonorarer i penger.

Hvorfor bli styremedlem?

Hvorfor ikke bli styremedlem?

God bedrift (39)

Bedriftens renommé

Solid økonomi

God ledelse

Negativ bedrift (31)

Liten tro på bedriften

Dårlig ledelse

Renommé

Økonomisk situasjon

Utfordrende bedrift (33)

Forretningsidé

Utviklingspotensial

Lite interessant bedrift (15)

Bransje/produktinteresse

Interessant bedrift (25)

Faglig interesse

Manglende kompetanse (15)

Lite å tilføre

Kjenner ikke bransjen

Bistå bedriften (24)

Bransje/produktkunnskap

Markeds/ledelseskunnskap

Liten styreutfordring (13)

Liten innflytelse

Kjedelig bedrift

Influere på bedriften (21)

Fra lokalsamfunn

Eierinteresser

Dårlige arbeidsbetingelser (7)

Kapitalbase

Eierstruktur

Egen lærdom (20)

Egen utfordring

Egen posisjonering

Erverve markedskunnskap

 

 

 

Hvem er det som bestemmer styrehonorarenes størrelse?

Normalt er det en bedrifts generalforsamling som fastsetter styrehonorarer og deres størrelse. I den norske og kontinentaleuropeiske styretradisjonen vektlegges det at styremedlemmene skal være uavhengige av ledelsen. Særlig i mindre selskap, men også i store norske bedrifter, finner vi imidlertid eksempler på hvordan styremedlemmer fakturerer bedriften for konsulenttjenester. Deltakelse i styrer er for enkelte vært en inngangsbillett konsulentinntekter. Jeg har hatt en klar oppfatning av at all godtgjørelse til styremedlemmer – også til de bedrifter der styremedlemmene er viktige aktører – skal godkjennes av generalforsamlingen.

Vi har i det siste stadig mer sett bruk av kompensasjonskomiteer og kompensasjonskonsulenter. Disse brukes oftest for å lage kompensasjonssystemer for ledelsen, men en rekke internasjonale studier viser at når det brukes konsulenter for å fastsette ledergodtgjørelse og styrehonorarer, blir de da høyere enn om det ikke brukes konsulenter. Det er også gjort mye forskning om hvordan «gutteklubben grei», dvs hvordan sosiale nettverk og sosial distansering, bidrar til å heve styre- og ledergodtgjørelser.

Tekst: Morten Huse

Referanser

Morten Huse 1994. Distansert nærhet: En studie om betydningen av relasjonene mellom styre og ledelse i forhold til faktisk styreatferd, Nordlandsforskning, Bodø

Morten Huse 2011. Styret: Tante, Barbar eller klan, Fagbokforlaget, Bergen

Forfatteren er professor ved Institutt for Kommunikasjons, Kultur og Språk ved Handelshøykolen BI. Han holder også Reinhard-Mohn-Lærestolen ved Universitetet i Witten/Herdecke. Han har siden 2009 vært medlem av styret i Catalyst Europa. Han var president og styreleder i European Academy of Management i perioden 2010-2012, og i 1997-2000 var han leder av StyreAkademiet i Norge.