Gazelle-bedrifter?

Det var David Birch i USA som introduserte begrepet gazeller om raskt voksende bedrifter. Han hadde gjort en studie av hva som kunne bedre forholdene i slum-områdene i noen av de store amerikanske byene. Han konkluderte med at det var alle de små bedriftene. Det var de som skapte arbeidsplasser. Han justerte imidlertid denne konklusjonen ganske raskt. Det var ikke de små bedriftene, men de raskt voksende bedriftene – gazelle-bedriftene som var viktige. Dette var god musikk i ørene for president Ronald Reagan i USA og statsminister Margareth Thatcher i England. Begge tok hans tolv sider lange rapport til sitt bryst, og lærdommen ble trukket inn i deres handlingsplaner for næringslivet.

Jeg har flere ganger i denne spalten trukket fram at styrearbeidet må tilpasses både kontekst og aktører. Dette er spesielt viktig å legge til grunn når styrer i gazelle-bedrifter skal settes sammen. Det er viktig å tenke på hvordan styret skal bidra til verdiskaping i den situasjonen bedriften er i. Det vil være forskjell på hvordan styrer kan brukes og bør arbeide i gazelle-bedrifter, og hvordan styrer kan og bør arbeide for å oppnå vekst. Jeg vil her reflektere over hvordan styrer kan bidra til å skape verdier i raskt voksende bedrifter – gazelle-bedrifter.

Erfaring fra vekstbedrifter

Vi skjelner gjerne mellom ulike typer av entreprenører: de som planlegger å starte en bedrift (nascent entrepreneurs), de som starter en bedrift for første gang (novice entrepreneurs) og de som har startet flere bedrifter, men driver en av gangen (serial entrepreneurs) og de som starter opp nye bedrifter samtidig som de driver andre (portfolio entrepreneurs). Nascent og novice entreprenører vil normalt ha andre behov for hjelpere og styrer enn serie og portefølje entreprenører. De entreprenører som ikke har vært gjennom etablerings- og vekstfaser vil ha andre behov for styrer og hjelpere enn de som har gjort det flere ganger før. Styret og styremedlemmene må i slike bedrifter kunne gå inn som hjelpere. Det vil da normalt være viktig at styremedlemmene har erfaring fra lignende situasjoner som entreprenøren og bedriften er på vei inn i.

Legitimering og nettverk

Et kjennetegn ved mange nyetablerte bedrifter og entreprenører er at de mangler nettverk og legitimitet. Entreprenørene må stå pent med ”lua i handa” når de skal søke om lån og inngå avtaler med ulike interessenter. De er ganske avhengige av de som kontrollerer viktige ressurser i omgivelsene. Tilsvarende er det også med mange vekstbedrifter. De vil ofte være veldig avhengige av eksterne ressurser og godvilje fra interessenter. Gazelle-bedrifter vil ofte ha stor glede av styremedlemmer med sterke nettverk og med anerkjennelse og respekt i omgivelsene. Styrets og styremedlemmenes legitimitet vil ofte bli overført til bedriften og entreprenøren.

Kunnskap om finansiering.

Det typiske med en gazelle-bedrift er at den ledes av en entreprenør eller en liten gruppe av entreprenører. Ofte er det de som har startet bedriften og som er de dominerende eierne. Den typiske gazelle-bedrift er også i en vekstbransje – gjerne IT eller høyteknologi. Entreprenørene i disse bransjene er gjerne fagpersoner mer enn typiske ledere. Det er en vesentlig utfordring å finansiere vekst, spesielt i høyteknologibedrifter. Styrer og styremedlemmer i slike bedrifter vil kunne ha en vesentlig oppgave i å gi råd om finansiering og å bidra til å finansiere vekst.

Forholdet til venturekapitalister og business angels

Finansiering av vekst er som nevnt en hovedutfordring i gazelle-bedrifter. Det er vanlig å skjelne mellom egenfinansiering, lånefinansiering og egenkapitalfinansiering. Det er vanlig å anta at entreprenører vil unngå å trekke inn ekstern egenkapital og at banklån og lånefinansiering sjelden er tilpasset vekstbedrifter.  Entreprenører vil derfor i så stor grad som mulig søke å finansiere veksten på annen måte. Dette kalles ”bootstrapping”.

Når dette ikke lenger går, og dette vil nok være det vanlige i høyteknologi vekstbedrifter, vil man søke egenkapitalfinansiering fra ulike typer av venturekapitalister. Man skjelner her gjerne mellom privatpersoner (foretaksengler) og venturekapitalbedrifter. Foretaksengler vil ofte finansiere i tidligere vekstfaser enn venturekapitalbedriftene, og det er typisk at foretaksenglene investerer med utgangspunkt i god menneskekunnskap, mens venturekapitalbedriftene vil investere ut fra kjennskap til produkter og markeder. De ulike venturekapitalistene vil videre også ha ulike formål og tidshorisonter med sine investeringer, men felles for de fleste er at de bruker styret som et viktig redskap for å ivareta sine interesser. Styrearbeidet blir særs viktig, og styrene blir ofte en utfordrende møteplass mellom venturekapitalisten og entreprenøren. Entreprenører vil imidlertid oppleve at noen venturekapitalister først og fremst deltar i styret for å passe på sine investeringer, mens andre har en genuin interesse av å videreutvikle bedriften og støtte entreprenøren.

Banker og fremmedkapital

De som tilbyr banklån og annen lånefinansiering vil sjelden blande seg direkte inn i styrets arbeid, men det hender ganske ofte at de setter en del minimumskrav til styresammensetning og rapporteringer fra styret. Disse kravene bruker å bli høyere dersom vekstbedriftene står overfor risikosituasjoner som lett kan føre til krise og tap.

Prosessene i styrearbeidet

Prosessene i styrearbeidet og faktisk styrearbeid vil bli endret når det kommer venturekapitalister inn i styret – og spesielt venturekapitalbedrifter. Det vil bli satt krav til disiplin, regelmessighet og rapporteringer, og mange beslutninger blir også i realiteten løftet fra entreprenør og ledergruppen til styret. Tilsvarende tilpasninger vil imidlertid de fleste gazelle-bedrifter ha godt av selv om de ikke er avhengige av venturekapitalister.

Gode styrer og godt styrearbeid vil bidra til at beslutninger kan treffes i et fugleperspektiv, og entreprenøren vil kunne få et mer bevisst forhold til den risikoen som tas. Styrene vil gjerne også bidra til at man blir bevisst forholdet mellom privat risiko og bedriftsrisiko.

Godt styrearbeid vil innebære at man bruker styret - og det opplever å bli brukt. Entreprenøren må lytte til styret og ta det seriøst. Gode rutiner må etableres, og det må settes av tid til regelmessige styremøter med tilstedeværelse. Det kan av til være behov for saksbehandling uten styremøte med tilstedeværelse, men dette bør kun gjelde saker som ikke trenger diskusjoner.

Tilleggslitteratur:

(2.1)            Gabrielsson & Huse: “The venture capitalist and the board of directors in SMEs” Venture Capital, (2002)  4: 125-146

(2.2)            Gabrielsson & Huse: “Outside directors in SME boards: A call for theoretical reflection” Journal of Corporate Boards: Roles, Duties and Responsibilities, (2005), 1 (1): 28-37 

(2.3)            Huse & Zattoni: “Trust, life cycle and actual board behavior: Evidence from ‘one of the lads’ in three small firms”, International Studies of Management and Organization (2008) Vol 38 (3): 71-97

(2.4)          Johannisson & Huse: “Recruiting outside board members in the small family business” Entrepreneurship & Regional Development (2000) 12 (4): 353-378 

Tekst: Morten Huse, Professor i Organisasjon og Ledelse ved Handelshøyskolen BI og President I European Academy of Management (EURAM)