Ja, han ville også at et par av barna skulle være med. Årsaken til at kona skulle være med var knyttet til informasjon og medansvar om beslutninger som skulle gjøres. De hadde felles økonomi, og gale forretningsmessige vurderinger ville kunne få enorme konsekvenser for familiens økonomi og situasjon. Huset de bodde i ville for eksempel kunne gå med i dragsuget ved forretningsmessige feildisposisjoner. I et styre med fem pluss ett medlem (bedriftens økonomisjef som ikke var formelt styremedlem) godtok vi tre eksterne styremedlemmer basert på hans argument. Men vi sa nei da han også gjerne ville ha to av sine barn med, eventuelt bare som observatører.

Han ville at barna skulle lære og forstå hva bedriften gjorde, skulle forstå hvordan styret arbeidet, lære om strategi og bedriftsledelse og andre ting som ville være viktig for dem når de skulle overta. Jeg angrer ikke på beslutningen i dette tilfellet om ikke å trekke dem inn i styrerommet, men jeg har senere flere ganger tenkt på hvor viktig det er at arvinger og nye generasjoner får opplæring gjennom styret.

Nettverk for bedriftsfamilier

Det finnes ulike internasjonale nettverk for bedriftsfamilier og familiebedrifter. Et slikt nettverk er FBN (Family Business Network) som har sin base i tilknytning til IMD i Sveits. FBN har sine regelmessige møter der deltakerne har erfaringsutvekslinger og oppdateringer. Gjennom FBN og utdannelsen ved IMD etablerer ofte bedriftsfamiliemedlemmer i flere generasjoner nettverk, og de gjennomgår viktig opplæring i forhold til det som er nødvendig for å gå inn i ledelsen og kanskje overta en familiebedrift. Opplæringen ved IMD har i hovedsak vært rettet mot de store og mektige bedriftsfamiliene. Men en del familier i Norge deltar i dette nettverket og flere har gjennomgått opplæring ved IMD. Mange ledere i bedriftsfamilier legger stor vekt på å forberede seg og nye generasjoner til opplæring, og jeg har mer enn én gang blitt veldig imponert over kvaliteten på opplæringen som de yngre generasjoner har fått og hva de har måttet gjennomgå. Ved Handelshøyskolen BI har vi ved flere anledninger vurdert å etablere nettverks- og opplæringstilbud beregnet på familiebedrifter og bedriftsfamilier.

Nepotisme, opplæring og generasjonsskifte

Nepotisme er et begrep som ofte brukes for å beskrive at barn går inn i lederstillinger og styrer i familiebedrifter. Det kan være nepotisme at barn og slektninger velges på bekostning av andre – at man forfordeler sine egne, men det kan være viktige begrunnelser knyttet til opplæring og generasjonsskifte. På den annen side er jeg blitt mektig imponert over mange av barna som skal overta eller har overtatt. Det er ikke uvanlig at i bedriftsfamilier starter barnas bedriftslederopplæring fra diskusjonene ved frokost- og middagsbord. De blir kjent med viktige verdier og normer, og de får forståelse for hvordan foreldrene tenker. I slike familier er det også vanlig at det settes store krav til barnas skolegang, og ekstratimer blir satt inn dersom ønskede karakterer ikke nås. Deretter kommer videreutdannelse, og den spares det sjelden på. Barn og arvinger i mange veletablerte familiebedrifter blir ofte utsatt for det motsatte av nepotisme. Det kreves mye mer av dem enn av eventuelt utenforstående kandidater. Mange har måttet vise at de er betydelig bedre enn andre før de slipper inn i en bedrifts ledergruppe eller styre.

Dyktige styrekvinner

I Italia fleipes det med at man må ha etternavnet Berlusconi for å få plass i et styre – spesielt dersom det er en kvinne. Denne fleipen er sterkt forenklet. Mange av våre aller dyktigste ledere kommer fra bedriftsfamilier. Dette er gjerne personer som har lært å se sammenhenger og har lært å tenke langsiktig bedriftsutvikling. Selvfølgelig finner vi mange av arvingene i bedriftsstyrer. Dette er ikke lenger bare sønnene som blir valgt som styremedlem i familiens bedrifter. I de senere årene har vi også sett at døtrene har kommet inn, og de har bidratt til å fylle opp andelen med høyt kvalifiserte kvinner også i andre bedrifter. Gruppen av døtre fra bedriftsfamilier er blant de aller dyktigste, mest profesjonelle og mest erfarne styremedlemmene som nå blir valgt inn i mange bedrifter.

Styret som arena for legitimering

En av de største utfordringene ved et generasjonsskifte er legitimering. Den positive næringsutviklingen gjennom de industrielle distriktene i Italia er knyttet til vissheten om at kun de dyktigste og påliteligste av barna får lov til å overta i de ulike familiebedriftene. Hos oss har vi ikke den samme tradisjonen, og det er behov i en familiebedrift for at omgivelsene har tillit til dem som skal overta. For en familiebedrift er det derfor viktig at de som skal overta får anledning til å vise seg fram, og at de gruppene som bedriften er mest avhengig av, får tillit til dem som person, beslutningstaker og leder. Slike grupper inkluderer gjerne ansatte, kunder, finansinstitusjoner, myndigheter og andre forretningsforbindelser. Gjennom styrer og godt styrearbeid vil man kunne formidle hva man står for. I bedriftsfamilier og familiebedrifter kan det derfor være viktig at man bruker sin innflytelse til å la de yngre generasjonene i styrer få anledning til å vise seg fram og vise hva de står for.

Ikke bare nepotisme eller dans på roser

Jeg har her prøvd å gi et litt annet bilde av rekruttering til styre- og lederstillinger i familiebedrifter og i bedriftsfamilier enn vanlige oppfatninger om nepotisme og sidrumpet bedriftsledelse. Det er ikke gitt at ”profesjonelle” eller ”eksterne” ledere og styremedlemmer er dyktigere enn de som kommer fra familien. Ofte er det motsatte tilfellet, men det kan ofte likevel være verdifullt å ha ledere og styremedlemmer – i alle fall i perioder – som kommer utenfra og gjerne tar med seg andre perspektiver.

Skribent: Morten Huse, Professor i Organisasjon og Ledelse ved Handelshøyskolen BI og President i European Academy of Management (www.euram-online.org).